株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
同じ社員の仕事を見ても、ある管理職は「主体性が高い」、別の管理職は「周囲への配慮が足りない」と評価する。評価会議で理由を聞いても、最後は点数の調整で終わる。人事の皆さんが何度も説明の機会を設けてきたなら、次の面談でも同じ違いが出ることには、もどかしさがあると思います。
評価の違いは、単に甘い人と厳しい人がいるためとは限りません。見ている場面、期待する役割、事実から読み取った意味が違う場合があります。人事や管理職育成の担当者には、点数をそろえる前に、その違いがどこで生まれたかを確かめていただきたいと思います。
最初は評価者二人と、一つの事例で構いません。各自に「見た行動」「判断に使った基準」「追加で聞きたいこと」を書いてもらい、情報を加えた後に、本人へ返す説明を作り直します。話し合った時間より、評価理由がどう変わったかを持ち帰れる練習にしていきましょう。
「よくやった」の理由を、同じ資料へ戻せるか
評価基準を説明しただけでは、実際の仕事をどう読むかまでそろうとは限りません。「主体性」「協働」「成果」といった言葉について、どの行動を見れば、どの水準と考えるかを確かめる必要があります。
CIPDのパフォーマンス・マネジメントの解説も、個人やチームにとって何がよい仕事かを明確にし、結果と行動を捉えることを扱っています。貴社でも、定めた職務と評価基準を、管理職が観察した仕事の言葉へ置き換えられるかを見てみましょう。
基準に戻る際は、当時本人へ伝えていた期待も確かめてください。後から「中堅なら当然できるはず」と責任を加えると、本人は何を目指して仕事をすればよかったか分からなくなります。基準自体が曖昧なら、人事と部門の責任者が整理する仕事です。管理職の説明の練習だけで、その不足を埋めようとしないことが重要です。
提案した事実から、別々の人物像を作っていた
以下はGCIが作成した仮想例です。
中堅社員のCさんは、顧客への説明資料で、担当者ごとに使う条件が違うことに気づき、共通の確認欄を作る案を出しました。直属上司との相談記録には「一つのチームで試す方針」とあります。隣のチームへ意見を聞く予定でしたが、先方の担当者と日程が合わず、まだ聞けていません。
この時点で評価者へ渡した資料からは、試行を始めたか、隣のチームへの確認が開始前の必須条件だったかまでは分かりません。試行の効果を示す記録もありません。
管理職Aさんは「自分から提案し、動かした。主体性が高い」と書きました。管理職Bさんは「隣のチームへ確認せず進めた。独断で、協働が弱い」と書きました。
二人とも、仕事を見るうえで大切な点に目を向けています。ただし、「動かした」「進めた」には、資料にない実行を補っている可能性があります。育成担当者は、どちらが正しいかを先に決めず、「その言葉の根拠は、資料のどこですか」と尋ねます。
記録で確かめられるのは、Cさんが条件の違いに気づき、確認欄を提案し、上司と一チームで試す方針を相談したことです。 隣のチームの意見は聞けておらず、効果の記録もありません。「効果をまだ確かめていない」と「効果がなかった」は、区別して残してください。
開始の有無と条件、日程が合わないと分かった後の相談は、Cさんと上司へ確かめる対象になります。提案から実行へ、実行から成果へと、一足飛びに評価を進めないためです。
二人が最初に書き直す評価理由
ここでは、Cさんへ「説明条件の違いを見つけ、改善案を上司へ相談する」役割を事前に伝えていた、という条件で演習を進めます。試行を始める条件は、まだ確認していません。育成担当者は、二人にその範囲で評価理由を書き直してもらいます。
管理職Aさんの書き直しは、こうなります。
説明条件の違いを見つけ、共通の確認欄を上司へ提案した行動は、任せていた改善提案の役割に沿っています。試行を実行したか、効果が出たかは記録がないため、今の評価理由には加えません。
管理職Bさんは、次のように書き直します。
改善案を上司へ相談した行動は確認できました。隣のチームの意見は未聴取ですが、それが開始前の必須条件だったかと、Cさんが試行を始めたかを確認してから、約束した進め方からのずれを判断します。
Aさんは、提案のよさを取り消したわけではありません。評価できる行動を、根拠のある範囲へ絞りました。Bさんも、他チームへの影響を見る姿勢は残しながら、「独断的な人」という人物評を、確認する仕事へ変えています。
この段階で点数が同じになる必要はありません。まず各自で書き、その後に比べてください。最初から多数派へ合わせると、どの基準のどの水準で判断が分かれたかが見えなくなります。不足する情報を得ても違いが残るなら、その基準の解釈を人事と部門の責任者が確認します。平均点を取るだけでは、次の評価でも同じ違いが残ってしまいます。
開始条件が違えば、本人へ返す助言も変わる
次は、開始条件が異なる二通りを、別々に練習します。育成担当者は初期資料へ戻り、一方の条件だけを渡してください。二つの出来事を、同じCさんの経過としてつなげません。
事前確認が必要だったのに、相談せず開始していた場合
上司との合意記録に「隣のチームの意見を聞いてから始める」とあり、必要な確認が終わる前にCさんが試行を開始したと確認できた条件です。Cさんは「先方と日程が合わず、改善を早く試したいと思って始めました。開始条件を変える相談はしていません」と答えました。
評価者は、早く改善したかった理由を聞いたうえで、何を変える必要があるかを伝えます。
条件の違いを見つけ、確認欄の案を相談した行動は評価しています。今回は、開始前に意見を聞くという合意から外れていました。日程が合わないと分かった時点で、開始を待つか、試す範囲や条件を変えるかを上司へ相談してください。改善を進めたいという判断を、関係者が引き受けられる進め方へつなげてほしいと思います。
ここで改善を求める根拠は、隣のチームへ聞いていないという事実だけではありません。合意した開始条件を満たさないまま、相談せず始めたことです。提案した行動まで低く扱ったり、性格全体の評価へ広げたりする必要はありません。
育成担当者は本人役へ、「次に日程が合わなければ、どう動きますか」と問い返します。本人役が「もっと早く連絡します」と答えたら、それだけで演習を終えないでください。「早く連絡しても間に合わないときは？」ともう一度聞きます。
「未確認の内容と試行への影響を整理して、開始前に上司へ相談します。合意できるまで、今回の条件のままでは始めません」と答え直せれば、次に変える行動まで話せています。実務では、上司もその相談を受け、開始条件を決める責任を持ちます。
承認された範囲で始め、隣のチームへの確認は展開前だった場合
もう一方は、一チーム内の試行が承認され、Cさんがその範囲で開始したと記録で確認できた条件です。隣のチームの意見を聞くのは、他チームへの展開を検討する前の約束でした。Cさんも「今回は一チーム内で試し、展開案を出す前に隣のチームへ聞く合意でした」と説明しました。
この条件なら、評価者は説明を変えます。
改善案を相談し、承認された一チームの範囲で試したことを評価しています。隣のチームへの確認が終わっていないことを、今回の独断とは扱いません。次に展開を提案するときは、隣のチームから聞いた条件と、試行で確認した変化を持ち寄ってください。
管理職Bさんには、最初の「協働が弱い」という判断を維持する理由があるか、書き直してもらいましょう。開始条件が変わったのに同じ評価語が残るなら、何を根拠にしているかを問い直す必要があります。Aさんも、承認範囲で試したことを評価できる一方、効果の記録がない段階で改善成果を加点してよいかを点検してください。
本人から説明を受けたら、記録との食い違いも確かめます。発言だけで都合のよい結論に寄せず、双方が合意した内容へ戻る。その姿勢を、評価する側の練習に含めていきましょう。
次の評価会議へ、一組の説明文を持ち帰る
進行する人事・育成担当者ご自身も、管理職へ説明例を見せる前に、初期資料だけで評価理由を書いてみてください。次に、開始前確認が必須だった条件と、展開前の条件だった場合を別々に読み、本人へ何を伝えるかを答え直します。自分の判断にも、資料にない開始や効果を足していなかったでしょうか。
演習では、最初の評価理由と、条件を確認した後の説明文を、一組で残してください。進行する人事と参加した管理職が、それぞれ自分の文を読み返します。
- 評価している行動を、資料のどの記述へ戻せるか。
- 使った基準は、当時本人へ伝えていた役割と合っているか。
- 条件が変わったとき、どの評価を維持し、どこを変えたか。その理由が書けているか。
- 本人が次の仕事で続けること、変えることを、具体的に説明できるか。
「根拠はあるが、本人へ伝える文になると曖昧になる」という箇所が一つ見つかれば、そこを次の題材にできます。管理職には、曖昧になった一文だけを直し、本人役へもう一度説明してもらってください。本人役が「次は何をすればよいか」を自分の言葉で返せるかも、確かめましょう。
一度の演習で点数がそろっても、制度全体の公平性を証明したことにはなりません。別の役割や条件でも、事実と解釈を分け、理由を説明できるかを見ていく必要があります。まずは、点数を合わせる会議から、本人へ説明できる根拠を持ち寄る会議へ、一つ変えてみてください。
評価理由のばらつきが、面談の言葉に残るときは
「主体性の評価が分かれる」「改善を求める理由を本人へ伝えにくい」。そのような場面を一つ、企業向け相談フォームでお聞かせください。GCAP ENTERPRISEで扱う評価面談や実務の対話・振り返りとつなげ、必要な練習と支援範囲を整理します。
初めは、社員名のない困りごとの説明で構いません。実際の評価資料を使う必要があれば、利用目的、閲覧する人、共有範囲を確認してから進めましょう。