失敗した管理職を責める前に、次の判断へつなげる振り返りを設計する

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

管理職の担当した仕事で、予定どおりの結果が出なかった。「なぜできなかったのか」と問い、本人が反省を述べ、再発防止策を提出する。それでも、次の仕事で判断が変わったかは分からない。そんな振り返りになっていませんか。

結果への責任を曖昧にする必要はありません。ただ、結果だけを見て本人の能力を決めたり、反省の深さを求め続けたりしても、次に変える行動は具体的になりません。

失敗の話をすると、責めることになるのではないかと迷う上司もいるでしょう。その迷いがあるからこそ、本人の説明を聞かずに人物評へ進めず、当時の情報と会社が用意した条件を一緒に確かめてほしいと思います。育成担当者は、その対話を、本人が次に変える行動と、上司が応じる方法までつないでいきましょう。

緊急の対応を優先し、事実を残して振り返る時点を決める

顧客や現場への影響が続いている場合は、対応を担う責任者が、必要な説明、被害の拡大を防ぐ対応、社内への報告を先に進めます。育成のための面談で、その仕事を待たせないでください。

同時に、誰がいつ何を知り、何を判断したかを、会社の手順に沿って残します。育成の対話をいつ行うかは、対応を担う責任者と決めましょう。長期の対応がすべて終わるまで記録を待つのではなく、事実を残すことと、本人が落ち着いて考える時間を確保することを両立させます。

人事・労務上の措置や法務上の責任を判断する場合は、育成とは別の目的と権限で扱います。育成担当者は、対話の目的、参加者、残す記録、共有先を先に説明してください。「学びのため」と伝えて集めた話を、本人に説明していない別の目的へそのまま流用する進め方にはしないことが重要です。

同じ三日の遅れから、何を聞き分けるか

以下はGCIが作成した仮想例です。

二つの部署で、説明会の配布資料の納品が、予定より三日遅れました。二つの案件は、それぞれ別の担当管理職が進めたものです。

第一の案件では、担当管理職は、制作担当から、内容の確定が遅れると納期に影響する可能性があると伝えられていました。しかし、社内の確認が終わらず、影響を上司へ相談しないまま進めました。遅れが確実になってから、関係者へ連絡しました。

第二の案件では、別の管理職が、内容を定めた時点で、制作担当へ受け持てる量と予定を確認していました。その後、制作側の設備に問題が起き、遅延の連絡を受けました。この管理職は、連絡を受けた時点で関係者へ報告しました。

結果は、どちらも三日の遅れです。それだけで、二人の判断を同じように扱ってよいでしょうか。一方、第二の担当者が事前に確認したことから、必要な備えがすべて十分だったと決めることもできません。

振り返りでは、結果を知った今の視点と、当時の情報を分けます。「設備の問題を予想するべきだった」と言う前に、その時点でどんな兆候があり、どの選択肢を検討できたかへ戻ってみましょう。

この表で決めるのは、二人の優劣ではなく、次に聞くことです。本人の判断と社内の仕組みを両方調べなければ、「相談が遅かった」という同じ注意だけが残ってしまいます。

本人がその選択をした理由を聞く

第一の担当者には、「納期への影響を知った後、何が分かれば上司へ相談しようと考えていましたか」と聞いてください。本人が「確定していない段階で伝えると混乱させると思い、社内確認を待ちました」と答えたなら、その配慮と、待つことで失われる選択肢を分けて扱います。

上司は、「確定していないことまで確定したように伝えてほしいわけではない。制作の期限と社内確認の予定が両立しなくなった時点で、可能性として知らせてほしい。その段階なら範囲や配布方法を選び直せる」と返せます。本人の理由を否定するだけでなく、相談の目安を変える理由を説明するためです。

同時に、会社が期限を守れと求めながら、上司の確認を何日も待たせていなかったかを調べます。本人が相談を先送りしたことと、会社側の確認が進まなかったことを、一方へまとめないでください。本人に早期相談を約束させるなら、上司側もいつ返すか、決められないときは誰へ上げるかを引き受ける必要があります。

第二の担当者には、「設備の問題だった」で話を閉じず、連絡後に何を比較し、関係者へどの判断を求めたかを尋ねましょう。代替の配布方法はあったか、説明会側で変更できることは何だったか。当時は選べなかった案を後から当然の選択として求めず、当時使えた情報と権限から確かめます。

失敗を認めさせることも、本人を守るために原因を外へ置くことも、対話の到達点ではありません。次の同じ兆候を見たときに、本人と上司が何を変えるかまで決めてください。

「もっと急いでもらう」から、判断を求める相談へ

振り返りの後は、条件の違う短い課題で答え直してもらいます。制作担当から「明日の正午までに原稿が確定すれば、予定どおり納品できる」、社内の確認者から「回答は明日の夕方になる」と伝えられた場面を置きましょう。まだ遅延は起きていませんが、二つの予定は両立していません。

育成担当者は、本人に、今日のうちに誰へ何を求めるかを話してもらいます。

本人の最初の回答： 社内の確認者へ、もっと急いでほしいと頼みます。遅れそうなら上司へ報告します。

急いでもらう働きかけはあります。ただ、この回答では、いつまでに何が変わらなければ、誰が別の案を決めるのかが残っています。「遅れそう」と判断する条件を、すでに分かっている二つの期限から説明してもらいましょう。

本人の言い直し： 制作の確定期限は明日正午で、社内確認の回答は明日夕方です。このままでは予定に間に合いません。上司には今日中に、確認の順番や範囲を変えられるか、配布方法を変えるかを関係者と判断する時間を求めます。確認者への依頼と並行して、制作担当へ、どの範囲なら期限までに変更できるかを聞きます。

ここで上司役から、「確認者は変更できず、確認が終わる時刻も早められません」と返します。本人が同じ催促を繰り返すなら、先ほどの案が何に依存していたかを問い直してください。

本人の再回答： それなら、全文を予定どおり配る案はそのまま維持できません。まず、既に確認が済んだ部分があるかを確かめます。あれば、その部分を先に配り、残りを後で渡す案を、説明会の責任者と制作担当へ相談します。必要な情報が欠けて説明会の目的を果たせないなら、その案も選びません。配布方法か日程を変える必要があることを、上司から判断者へ上げていただきたいです。変更が承認されるまでは、関係者へ新しい納期を約束しません。

最初の回答から変わったのは、相談を早めたことだけではありません。本人は、待っても両立しない条件を示し、変えられる範囲へ案を移し、残る判断を上司へ返しています。上司役は、相談された案を誰が判断するかまで答えてください。相談の発言ができた段階と、関係者の承認、実際の納品は分けて記録します。

次の実務へ持ち出す記録を、本人と上司で作る

「情報共有を徹底する」という再発防止策を、仕事で使える約束へ変えましょう。一件について残すのは、本人が相談する合図と、上司が応じる方法です。

この演習なら、本人の合図は「制作の確定期限と社内確認の予定が両立しないと分かった時点」です。本人は、二つの時刻、影響を受ける成果物、比べたい案、判断してほしい内容を上司へ伝えます。上司は、相談を受けた日に誰と何を決めるかを返し、自分の権限を超える変更は判断者へ上げます。相談が届いても返答がない場合の連絡先も、上司が本人へ伝えておきます。

次回の振り返りには、本人が次の三つを持ち寄り、上司が自分の対応を加えてください。

• 合図となる情報を受け取った日時と、分かっていた条件。
• 上司へ伝えた内容と時点、提案した案。
• 返ってきた判断、実際に合意した変更、実行した範囲。

一つの失敗へ注意事項を大量に足すと、何を変えたか追えなくなります。まず一つの合図と応答を試し、役に立たなければ、合図が遅かったのか、相談内容が足りなかったのか、会社側が応じられなかったのかを記録から調べましょう。

育成担当者自身も、上の課題を使って上司役の回答を書いてみてください。その後、「説明会の日程は動かせない」という条件を加えて答え直します。誰にどの変更の可否を聞くか、本人が先に進められる仕事は何かを言えるでしょうか。部下へは具体的な相談を求めながら、上司の返答が「何とかして」で止まっていないかも、ここで点検します。

結果と過程を、次の一件でも確かめる

練習で答えられたことと、実際の仕事で行動できたことは分けます。本人が条件の食い違いに気づいて相談したか、上司が必要な判断へつないだか、合意した変更が実行されたかを、それぞれ確かめてください。

その仕事が予定どおり終わっても、改善策だけが原因とは限りません。再び結果が悪かった場合も、同じ判断を繰り返したとは限らないでしょう。記録に立ち戻れば、本人へ求める変更と会社が直す支援を、結果の印象だけで入れ替えずに済みます。

次の面談では、反省の言葉をもう一度聞く代わりに、実務で届いた一つの情報と、その後のやり取りを持ち寄ってみてください。管理職が判断を説明し、上司も自分の対応を振り返る。その両方を続けることが、失敗を次の仕事へ生かすための取り組みになります。

反省の確認から先へ進めない振り返りを、育成課題にする

GCAP ENTERPRISEでは、管理職の実務を題材に、練習する行動と職場での振り返りを組み立てます。企業向け相談フォームでは、「反省は聞けるが、次の相談や判断を具体化できない」といった場面をお知らせください。

事故・顧客・個人の詳細を送る前に、必要な対応と共有できる範囲を確認します。初回は課題と進め方を伺い、育成として扱う場面と、別の責任者・専門担当へ戻す事項を整理したうえで、支援内容をご相談します。