株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
部下の仕事に改善してほしい点がある。しかし、傷つけたくない、関係を悪くしたくないと考え、「もう少し丁寧にお願いします」で済ませてしまう。次も同じ問題が起こり、上司の不満だけが強くなる。そんな場面はないでしょうか。
伝えるのをためらう気持ちは分かります。ただ、何を変える必要があるか分からないままでは、部下も改善できません。本人に伝えていない期待を、後になって「できていない」と評価することも避けたいところです。
管理職育成では、厳しい言葉を使う練習より、観察した事実と仕事上の期待を、相手が確かめられる形で伝える練習をしましょう。相手の事情を聞くことと、必要な改善を曖昧にしないことを、両立させていきましょう。
「雑」「責任感がない」を、仕事の事実へ戻す
「資料が雑だ」と感じたとき、管理職は何を見ていたのでしょうか。日付が違う、必要な条件が書かれていない、確認していない内容を確定事項として書いた。事実に戻せば、求める改善も変わります。
一方、見た目が自分の好みと違うだけなら、仕事上の問題と同じ扱いにしないことが重要です。「責任感がない」と人格へ広げる前に、どの仕事で、どの行動が、何に影響したかを確認してください。
指摘が厳しいか柔らかいかより、その指摘を本人が確かめ、次の行動へつなげられるかを見ましょう。
未確認の納期を、確定したように書いたメール案
以下はGCIが作成した仮想例です。
上司は、部下が作った顧客向けメールで、納期が確定したように書かれていることに気づきました。実際には、社内の生産担当へ確認が必要な状態でした。送信前に上司が確認したため、このメールはまだ送られていません。
以前から、未確認の条件を明記し、顧客へ確定事項として伝える前に確認することを、部下と共有していました。ただ、そのために必要な確認先を、案件ごとに整理できていませんでした。
上司は「注意してね」とだけ伝えたくなりました。しかし、それでは、次にどの部分を変えるか分からないと考え、メールの記載を一緒に見ながら話すことにしました。
相手が見返せる内容から、対話を始める
上司が見ているのは、まだ送っていない次の文案です。
メール案：「ご希望の納期で納品できます。」
上司役は、文面を一緒に見ながら、次のように話せます。
上司役：「この『納品できます』という記載は、納期を確約しているように読めます。生産担当への確認は、どこまで進んでいますか。以前共有したとおり、確認が終わるまでは確定した条件として伝えないでほしい。顧客が、その日程で準備を始める可能性があるからです。まず、誰から、どのような返事を受けたかを教えてください」
事実を伝えることは、相手へ結論を一方的に押し付けることではありません。本人が別の確認をしていたかもしれません。記録の見方に違いがあれば、そこを確かめてから話を進めます。
この場面で部下は、生産担当の「調整できると思う」という返事を、確定した意味だと受け取っていました。正式な確認は終わっていませんでした。
ここで「やはり注意が足りない」と性格へ戻らず、見込みと確定をどう区別するかを、一緒に整理しましょう。
相手の説明を聞いても、必要な改善は残す
部下が生産担当へ確かめようとしたことは受け止めてください。その行動を認めることと、「調整できると思う」という返事で納期を確約してよいかは、分けて話す必要があります。
この演習では、上司が正式な確認者を生産側と整理し、翌営業日の午前中に部下をつなげられる条件を置きます。部下はその後の状況確認と連絡の時間を確保でき、翌営業日15時までには、確定できた日程か、確認の状況を顧客へ返せます。納期そのものが、その時刻までに必ず確定するという条件ではありません。
その準備をそろえたうえで、先ほどの文案をどう直すか考えてみましょう。
修正文案：「ご希望の納期は、生産担当へ確認中です。翌営業日15時までに、確定できた日程、または確認の状況をご連絡します。」
確約する対象が、未確認の納期から、担当者が行える次の連絡へ変わっています。実務でも、連絡する人がその時刻までに状況を返せることを確かめてから書いてください。守れる根拠のない日程を別の時刻に置き換えるだけでは、問題は残ります。
「次から気を付けます」という返事で終えず、本人が修正の理由と次の動きを説明できるかを見ましょう。
上司役：「この文では、何を約束し、何をまだ約束していないと考えていますか」
部下役：「納期は確約せず、生産側への確認中だと伝えています。翌営業日15時までに、私から確定できた日程か確認状況を連絡すると約束します。上司につないでもらった正式な確認者へ、対象の数量と希望納期で対応できるかを確かめます」
上司役：「確認者と、その人が確定を判断する範囲は私から整理します。返事が見込みにとどまる場合や、確認が進まない場合は、どうしますか」
部下役：「見込みを確定に言い換えず、何が未確認かを記録して相談します。納期が決まらなくても、約束した15時までの状況連絡は行います」
上司にも、確認先を整える仕事が残ります。担当者へ注意を求めるなら、その人が確認を進められる相手と方法も用意してください。今回のメールを直すことと、次も同じ取り違えが起きる条件を減らすことを、両方引き受けていきましょう。
反応が強かったとき、内容と進め方を分ける
部下が黙る、反論する、落ち込む場合もあります。その反応だけで、指摘を撤回したり、逆に言葉を強めたりする必要はありません。
何に納得できないのか、事実に違いがあるのか、期待を知らなかったのかを確かめてください。すぐに考えを整理できなければ、必要な対応を先に済ませたうえで、続きを話す時間を取ることも考えられます。
部下役：「生産担当は『調整できると思う』と言っていました。確認したのに、私だけ注意されるのは納得できません」
上司役：「その返事を根拠にしたことは分かりました。確認しようとした行動を否定しているわけではありません。ただ、その返事は見込みであり、顧客へ納期を確約できる状態とは分ける必要があります。正式に確定を判断する人を、私が整理できていなかった点は直します。あなたには、確認が終わるまで、メールを確認中だと分かる表現に変えてほしいと思っています。事実や期待に、まだ食い違いが残っていますか」
部下役：「確定した返事かどうかまで、確かめる必要があったということですね。誰に確認するかが分かれば、そこまで聞けます。今回は、確認中であることと次の連絡時刻を分けて書き直します」
上司役：「はい。確認者は私からつなぎます。書き直したら、何を確定できる返事として受け取るかも一緒に確認しましょう」
この応答では、上司は自分の支援不足を引き受け、部下に求める修正も明確にしています。相手が納得したように見えるかだけでなく、本人がどこを変え、何を確認するつもりかを言えたかを見てください。
反対に、本人が正式な確認記録を示したなら、上司の見立てを確かめ直します。その記録が同じ案件・数量・希望納期を対象とし、必要な確認者の判断まで含むなら、「確認されていない」と言った点を先に訂正してください。確認記録によって上司の把握が変わったときに、最初の指摘を守る必要はありません。残る記載の不足があれば、その箇所を具体的に伝え直しましょう。
ただし、顧客への影響が迫る場合、育成の対話だけで処理を待たせないようにしましょう。今回のメールなら、未確認のまま送信しない対応を先に行います。
人格を否定する、威圧する、他の人の前で辱める必要はありません。健康上の問題や、人事・労務上の措置が関わる場合は、日常の育成対話と分け、社内の人事や専門担当へ相談してください。
管理職の演習は、同じ事実から二つの対話を比べる
育成担当者は、同じ未送信メールで、「もう少し丁寧にお願いします」と注意する対話と、事実、影響、本人の認識、次の行動を確かめる対話を比べてもらえます。両方の対話で、以前からの期待と、生産担当の返事は同じにしてください。伝え方だけを比べる途中で、都合よく正式な承認を追加しないことが重要です。
最初は、管理職役へメール案と以前共有した期待を渡し、部下役へ「調整できると思う」という返事を受け取っていたことを渡します。管理職役には、部下の事情を聞く前から知っているものとして話させず、自分の言葉で指摘を始めてもらってください。
対話の後、管理職本人に、相手の説明を聞いて訂正した点、維持した期待、自分が引き受ける支援を書き出してもらいましょう。観察者は、上司が最初に話した言葉と、反論を受けた後の言葉を見比べます。「優しく言えた」「厳しく言えた」という印象だけで終えず、次の点を確かめてください。
- 未送信の文案を、送信済みの事故として責めていなかったか。
- 返事が見込みだったという事実と、本人が確定だと受け取った認識を分けたか。
- 相手の反応を受けても、文面のどこを変えてほしいかを伝えられたか。
- 正式な確認者への接続を、上司自身の仕事として残したか。
もう一度行うときは、部下役へ「同じ案件・数量・納期について、正式な確認記録が既にある」という条件を渡します。管理職役には、その記録を見たところから答え直してもらってください。事実に応じて指摘を訂正できるかが、新しい観察点です。未確認だった最初の場面と、確認済みだった次の場面の記録を混ぜず、それぞれの条件で必要な助言を選べたかを見ます。
実務では、次の一件で何を確認するか決める
最初の条件で、部下がメール案を確認中だと分かる文へ修正し、必要な確認者を上司と整理したとします。その文案も送信前に確認し、見込みを再び確定の表現へ変えていないか、次の連絡を行える条件があるかを確かめます。
その修正だけで、同じ問題がなくなったとは判断できません。次の案件で、本人が見込みと確定を区別し、迷ったときに相談できたかを確かめましょう。
上司が伝えた回数より、本人が何を理解し、次の仕事でどこを変えられたかが、育成を続ける材料になります。改善が見られなければ、指摘を強める前に、期待、知識、実行条件、必要な支援を見直してください。
必要なことを伝える責任も、支える姿勢の一部
育成担当者は、管理職が伝えにくかった一文を持ち寄る機会をつくってください。その一文に、相手が見返せる事実と、次に求める行動が入っているかを確かめます。部下の反応を受けても、必要な改善と、自分が渡す支援を言い直せるところまで練習しましょう。伝える責任を、管理職一人の度胸に任せないことが大切です。
GCAP ENTERPRISEで、改善を求める対話を練習する
GCAP ENTERPRISEでは、部下マネジメントやフィードバックを、場面に沿った演習と職場での実践につなげます。伝えにくい内容ほど、事実、本人の理解、次に求める行動を、貴社の仕事に合わせて整理していきましょう。
管理職が伝えにくいと感じている指摘を一つ、企業向け相談フォームからお聞かせください。実在社員の名前や評価は含めず、何が起き、次にどの行動を求めたいかをお知らせいただければ、伝える内容と、上司が渡す支援を具体化するところから相談できます。
参考資料
株式会社Global Career Incubator：GCAP ENTERPRISE｜法人向け人材育成／法人向けお問い合わせ。公表・更新日の表示なし、2026年10月28日確認。部下マネジメント、フィードバック、演習と職場実践の支援範囲、相談先を参照しています。メールの比較、対話例、連絡時刻と再回答の条件は、本稿の編集提案です。