部門同士の対立を解ける管理職を育てる、相手の制約と全体成果の扱い方

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

「営業が変更を出すのが遅い」「管理部門の対応が遅い」。部門間で同じ不満が繰り返され、最後は上位者へ決めてもらう。管理職育成を担当する皆さんは、その間に、どのような対話が行われているかを確かめていますか。

相手の立場を理解するよう伝えるだけでは、仕事は進みません。何を守るための条件なのか、変えられることと変えられないことは何か、どの判断を一緒に進めたいのかを、具体的にする必要があります。

調整を重ねても同じ対立に戻ると、管理職自身も、また自分が間に入るのかと感じるでしょう。育成担当者には、要求を伝える練習の先へ進んでほしいと思います。相手の返答を受けて、最初の案をどう変えるか。自分たちで決められない条件を、誰の判断へつなぐか。その一往復を、実際に使える言葉にしていきましょう。

共通の目標という言葉で、違いを隠さない

「会社のために協力しよう」と話しても、各部門が抱える条件は変わりません。売上を取りたい、確認の精度を保ちたい、処理を締め切りまでに終えたい。それぞれ、必要な責任を担っているかもしれません。

育成では、どちらが協力的かを先に決めず、同じ仕事のどの場面で、何が両立しなくなっているかを聞く練習をしてください。相手が譲れば解決すると思っている管理職には、譲れない理由を、仕事の条件として言い直してもらいます。

ただし、制度や資源の矛盾まで、本人の対話力で埋めさせないことが重要です。必要な確認を省かなければ期限に間に合わないなら、話し方を変えるだけでは解決しません。管理職がどこまで材料を揃え、経営が何を決める必要があるかを分けて見ていきましょう。

営業見込みの数字が、会議の直前まで変わる

以下はGCIが作成した仮想例です。

営業部門は、経営会議にできるだけ新しい案件の見込みを反映したいと考えていました。管理部門は、会議資料を作るため、数字と集計条件を確認する時間が必要でした。ここで扱うのは社内の営業見込みで、決算の確定数値ではありません。

営業管理職は「顧客の返事は、締め切りどおりには来ない。古い数字では判断できない」と主張しました。管理部門の担当者は「会議直前に何度も差し替えられると、確認が終わらない」と答えました。

営業は、変更が出たらその都度反映するよう求めています。管理部門は、締め切りを過ぎた変更は一切受けないと返します。互いに、相手が現場を理解していないと感じていました。

この場面を演習にするなら、営業管理職には、まず相手の処理を聞いてもらいましょう。

締め切り後の変更では、どの確認を、誰がやり直すことになりますか。新しい情報を会議で示しながら、確認していない数字が確定したように見えない方法を、一緒に考えたいです。

管理部門の担当者役は、単なる「忙しい」ではなく、案件の重複、金額、対象期間、見込みの段階を照合する作業があると説明します。営業管理職役も、顧客の返事によって、どの見込みが変わるのかを伝えます。

ここで初めて、更新の速さと、数字をどこまで確かめたかを、どう両立するかという論点へ進めます。「厳しい管理部門」「自由すぎる営業」という人物評のままでは、必要な比較ができません。

三つの案を、会議の判断と作業条件で比べる

両部門が検討する案は、次のように分けられます。営業側の要求を通せるかだけでなく、会議の参加者が判断に使えるかまで比べてください。

第三案は、一見折り合いがよく見えます。それでも、別の資料を増やしただけで、管理部門の確認作業を増やしていないでしょうか。会議の参加者が、変更後の金額を元の表へ足してよいと誤解するおそれもあります。

案を選ぶ理由は、「両部門が少しずつ譲るから」で終えないでください。今回必要な判断に届き、必要な確認を担当できることまで説明して、初めて採用を求められます。

600万円が700万円になったとき、何を変えるか

この経営会議では、翌月の担当人数を決めるとします。社内で案件の重複・対象期間・見込み段階を照合した表に、案件Xの見込み600万円が載っていました。締め切り後、営業から同じ案件Xが700万円になるとの連絡が入りました。対象期間は同じですが、変更内容について顧客への確認はまだ済んでいません。

営業管理職の最初の案は、「100万円増えるので、すぐに表を700万円へ直してほしい」でした。管理部門から「金額だけの変更なのか、提供する仕事も増えるのか分からないと、担当人数の判断に使えません」と返されたら、何を確かめるべきでしょうか。

700万円は、既存の600万円とは別の売上ではありません。同一案件の変更後の見込みで、差額は100万円です。600万円に700万円を足して1,300万円と扱うことはできません。また、金額が100万円増えるだけで、必要人数が増えるとも決まりません。営業管理職は、単価の変更なのか、提供範囲や開始時期の変更なのかを確かめる必要があります。

「単価だけの変更で、翌月に担う作業と開始時期は変わらない」と分かった場合は、今回の人数判断に及ぶ影響を会議責任者と確認し、直前の全面更新を求めず、次の定例更新で扱う案に変えられます。新しい情報を捨てるのではなく、使う判断と更新時点を分けるためです。

反対に、「提供範囲が増え、同じ月に追加作業が必要になる可能性がある」という返答なら、人数判断の前提が変わり得ます。営業管理職は、第三案を候補にして、次のように説明できます。

案件Xは、同じ対象期間の600万円が700万円へ変わるという連絡で、差額は100万円です。顧客の確認は済んでいません。追加作業が翌月の担当人数に影響する可能性があるので、確認済みの表を直ちに差し替えず、変更内容と未確認事項を別に出す案を考えています。営業で変更の根拠を整理します。管理部門では、会議までにどの確認を引き受けられますか。

最初の要求から変わったのは、資料の形だけではありません。数字を入れ替えることを先に求めるのをやめ、会議の判断を変える条件と、確認する人の仕事を結び付けています。

第三案を選ばない条件も、先に決める

管理部門が「追加確認できる担当は一人だけで、すべての変更には対応できない」と返したら、営業管理職は、今回の人数判断に影響する案件へ絞る案を出せます。ただし、その一人が、必要な照合を会議までに終えられるかは確認が要ります。担当者がいることと、処理できる時間があることは別です。

その時間もなく、追加作業の内容を確かめる人も用意できないなら、別説明へ分けるだけでは足りません。未確認の見込みを、確かめた作業量と同じ扱いで人数決定の根拠にはできないためです。この場合は、第三案の採用を求める前に、今回決める対象を絞るか、案件Xに関わる人数判断を次へ送るかを、会議責任者へ相談します。

会議の条件を変える権限は、二部門の話し合いだけでは得られません。営業管理職と管理部門の担当者は、次のようなメモを作り、会議責任者へ合意を求められます。

今回決めたいのは翌月の担当人数です。案件Xの変更は、同一期間の600万円から700万円への100万円増で、顧客確認と追加作業の確認が残っています。営業が変更根拠を整理し、管理部門が重複・期間・段階を照合する案です。確認担当と完了時刻を確保できれば、その結果を人数判断へ反映します。確保できない場合は、確認済みの範囲で決める対象と、次へ送る対象を会議責任者に決めていただきたいと考えています。

これは承認を求める内容です。責任者が答えた後に、担当者、確認時刻、今回決める範囲、次回へ送る範囲を合意記録へ残します。提案メモを作っただけで、分担を引き受けてもらったことにはしないでください。

会議責任者が確認の担当と時間を確保できるなら、全体を更新する第二案も改めて比較できます。逆に、判断に影響する変更がないと確認できたなら、第一案を選ぶ理由があります。第三案を守ることが、対話の目的ではありません。

上位者へ上げるときは、要求に判断材料を添える

対話を尽くしても、必要な確認時間がなく、追加の担当者もいない場合があります。経営から、直前の変更をすべて反映するよう求められているなら、二部門だけで解けない条件が残ります。

上位者へ相談すること自体を、管理職の未熟さと扱わないでください。両部門の要求をそのまま転送する段階から、分かった条件、比べた案、足りない資源、決めてほしいことを示す段階へ進めたかを見ましょう。部門ごとの目標や評価が矛盾しているなら、経営がその条件を見直す必要もあります。

職場で案を試す際は、承認された範囲で実施し、会議で情報がどう使われたか、確認作業を誰がどれだけ引き受けたかを記録します。演習で案がまとまったことから、実導入や負担軽減まで結論づけることはできません。営業側の作業が減っても、管理部門へ移っただけなら、全体の改善を説明する根拠にはなりません。

最初の案と、返答を受けた案を並べてみる

次の管理職演習では、営業役に、最初に選ぶ案と理由を書いてもらってください。その後、管理部門役が「何を確認できないと、その仕事を引き受けられないか」を答えます。育成担当者は、返答を聞いた営業役に、同じ会議へ出す提案をもう一度書いてもらいましょう。

たとえば、最初は確認済みの表と変更情報を分ける案を選び、次に「確認できる担当者はいない」という条件を受け取ります。それでも同じ案を出すなら、何を根拠に人数を決められるのかを説明してもらいます。説明できなければ、扱う案件や決定時期を変える提案へ進む必要があります。

育成担当者ご自身も、最初の案にどのような助言を返すかを書いておきましょう。確認担当者がいないと分かった後に、同じ助言で足りるかを考え、管理職へ求める次の提案を答え直します。「相手とよく話してほしい」から、確認体制の確保か決定範囲の変更を会議責任者へ求める助言へ進めたか。ご自身の回答でも、その違いを確かめてください。

書き直した本人には、三つを点検してもらってください。相手の守る条件が、単なる不満でなく作業として書かれているか。その返答によって、自分の案の何を変えたか。自分たちの合意で決められることと、会議責任者の承認が要ることを区別したか。この三点が見えれば、次に練習する箇所を絞れます。

返答を聞いた後も同じ案を維持することはあります。その場合も、理由が必要です。相手の話を聞いたという事実だけを成果にせず、案を変える条件と、維持できる条件を説明できるところまで取り組んでください。

職場へ戻る管理職には、次の対立場面で、反論する前に相手の作業条件を一つ聞くよう勧めましょう。育成担当者は、その返答と、実際に変えた案を次の振り返りへ持ち寄ってもらいます。話し合いの回数や、反対されなかったことより、会社として選べる案が増えたかを確かめるためです。

部門間の対話を、返答のある練習にする

GCAP ENTERPRISEでは、管理職や次世代リーダーの仕事の場面を題材に、対話の練習と、実践後の振り返りを扱います。部門間の課題なら、要求を伝える場面に加え、相手の制約を受けて案を作り直す場面を、育成の題材として相談できます。

どの要求が繰り返しぶつかり、何を決められずにいるかを、企業向け相談フォームでお知らせください。実際の会議記録をそのまま送る必要はありません。状況と育成目的を伺い、扱う題材や支援の進め方を相談します。実際の会議記録や個人の発言を題材に使う場合は、当事者の同意と共有範囲を確認してから扱います。