管理職研修のロールプレイが簡単すぎるとき、どんな反応を加えて練習を深めるか

執筆者：株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

説明の順序を整え、相手の話を聞き、最後は合意して対話を終える。そこまで練習できた管理職に、次は何を加えるべきでしょうか。育成担当者や社内講師の方に私が勧めたいのは、相手役に、締切や優先順位についての実務上の懸念を一つ持たせることです。その事情を聞いた後に、管理職役が依頼の内容を見直し、まだ決められないことを整理できるかを確かめてください。

限られた研修時間で、説明、練習、振り返りまで進めるのは簡単ではありません。参加者が安心して話せるよう、相手役の反応を協力的に整えてきた方もいるでしょう。その工夫は、最初の発話や基本手順を練習する助けになります。ただ、相手が毎回すぐに納得するなら、条件が合わないときにどう判断するかを観察する機会が残りません。

難しくする前に、何ができているかを見分けましょう。目的や基本手順がまだ分からないなら、説明と共同練習へ戻してください。基本はできるのに条件が変わると止まるなら、懸念を一つだけ扱う練習へ進めます。複数の反論が重なり、何に困ったのかを観察できないなら、場面を分けて負荷を下げるのが適切です。

相手の承諾だけで、練習の出来を決めない

業務を依頼する練習で相手役が引き受けたとき、講師は何を根拠に良い対話だったと判断しているでしょうか。目的を伝えたこと、穏やかに話したこと、相手の理解を確かめたことには、それぞれ意味があります。しかし、相手が別の締切を抱えている場合、その依頼を実行できるかは、話し方だけでは決まりません。

今回の練習目標は、「既存の仕事と新しい依頼がぶつかったとき、条件を確認して、引き受ける範囲か次の確認を決められる」と置いてみてください。相手の承諾が得られなくても、必要な情報と判断者が明らかになれば、次へ進める対話になり得ます。反対に、快い返事があっても、二つの約束を両立できる根拠がなければ、仕事の条件は未整理です。

公衆衛生分野の研修を対象とする米国疾病予防管理センター〈CDC〉の研修基準も、学習目標に沿った観察実践、現実的なケース、技能の実演へのフィードバックを挙げています。［1］この考え方を管理職の対話練習へ取り入れ、私は、相手役の条件カードと観察票を組み合わせる方法を提案します。カードで相手の事情と情報の出し方を定め、観察票で、その情報を受けて管理職役が何を変えたかを残すためです。

育成担当者は、講師と相手役に「最後に引き受けてもらうこと」を成功条件として渡していないか、現在の指示を確認してください。今回見たいのは、依頼を受ける判断に必要な条件を、双方が扱えるようになることです。その目標を先にそろえれば、相手役も、どこまで懸念を伝えればよいかを判断しやすくなります。

条件カードには、反論の理由と情報の出し方を書く

以下はGCIが作成した仮想例です。

火曜午前の業務分担面談を想定します。上司役は、金曜の顧客向け説明会で使う資料の改訂を、部下役に依頼します。木曜15時に社内確認を行いたいと考えていますが、説明会に必要な改訂範囲はまだ整理できていません。上司役には、新しい資料の範囲と社内確認時刻を部門内で見直す権限があります。

部下役は、別の既存案件で月次報告を担当し、顧客へ木曜12時に提出する約束をしています。その期限を変えるには既存案件の責任者との確認が必要で、上司役が単独で変更することはできません。部下役は、二つの仕事を今の範囲のまま期限内に終えられるか判断できず、優先順位を誰に確認すべきかも分かっていません。増員や残業を使う合意もありません。

講師と観察者は、この事情をすべて把握します。上司役には新しい依頼の目的、希望時刻、自分の判断範囲と、部下に既存顧客へ提出する報告業務があることを渡してください。既存報告の具体的な期限や懸念は、部下役が対話の中で伝える情報にします。上司役が最初から知っていることと、質問して確かめることを分けておくためです。

相手役へ渡すカードは、次のように書けます。自社で使う際は、実際の仕事の約束と権限に合わせて置き換えてください。

このカードで扱う懸念は、「先に約束した仕事との両立」です。締切と優先順位の確認先は、その懸念を理解するための情報として持たせています。さらに人間関係への不満や別の緊急案件まで足すと、何への対応を練習しているのかが変わってしまいます。

相手役に、講師が想定した質問文を待たせないでください。「今、何が気になりますか」「ほかの仕事との兼ね合いを教えてもらえますか」でも、事情を尋ねているなら情報を出して構いません。決まった言い回しだけを正解にすると、その場面で何を知る必要があるかより、質問文の再現が中心になってしまいます。

残作業の具体量や所要時間など、カードで決めていない情報を聞かれたら、相手役は未確認と答えてください。難しさを演出するために、作業量や新しい締切を即興で足さないようにしましょう。その不明点を受けて、管理職役が何を確認しようとするかも観察できます。

同じ事情でも、返答と応じ方によって見える行動が変わる

以下の三つの対話は、同じ業務事実を使います。最初は相手役に懸念を言わせない台本です。続く二つは同じ条件カードを使い、上司役の応じ方だけを変えています。

すぐ引き受ける台本では、調整する場面が消える

上司役：「金曜の説明会に向けて、資料の改訂をお願いします。木曜15時に社内で確認したいので、それまでに用意してもらえますか」

部下役：「分かりました。進めます」

上司役：「進め方で分からない点があれば、相談してください」

部下役：「大丈夫です」

この対話でも、依頼の目的と希望時刻は伝わっています。一方、木曜12時の報告は消えていません。相手役が事情を言わずに引き受けたため、上司役が条件を確認し、依頼を見直せるかは十分に観察できませんでした。

基本の依頼を口にする段階では、この短い台本にも用途があります。ただ、育成担当者が次に確かめたいのが実務上の調整なら、同じ承諾を繰り返しても、その判断は表に出てきません。ここで相手役の反応を変える理由があります。

改善前：懸念を聞いても、依頼の重要性を繰り返す

上司役：「金曜の説明会の資料を改訂し、木曜15時の社内確認に間に合わせてもらえますか」

部下役：「今の報告の締切と重なるので、そのまま両方を引き受けてよいか迷っています」

上司役：「忙しいのは分かります。ただ、今回の説明会は大事なので、あなたにお願いしたいと思っています。工夫できるところはありませんか」

部下役：「説明会が大事なのは分かります。でも、今の約束をどう扱えばよいかが決まりません」

上司役：「困ったら私も相談に乗るので、まずは両方を進めてみてください」

忙しさを受け止め、期待も伝えているため、一見すると丁寧な対話です。それでも、部下役が迷っている原因は残っています。既存の報告がいつ必要かも、新しい資料のどこを調整できるかも確かめず、両方の仕事を進める依頼を維持しているからです。

講師は、ここを単に「共感が足りない」と返さないでください。共感の言葉を増やしても、期限や仕事の範囲は決まりません。「締切が重なると聞いた後、依頼を判断するために何が足りなかったか」を受講者と振り返り、情報を確かめるところからやり直しましょう。

改善後：約束を守るために、依頼を確定する順序を変える

上司役：「金曜の説明会の資料を改訂し、木曜15時の社内確認に間に合わせてもらえますか」

部下役：「今の報告の締切と重なるので、そのまま両方を引き受けてよいか迷っています」

上司役：「今の仕事では、いつまでに何を出す約束になっていますか。期限や優先順位は、誰と確認していますか」

部下役：「月次報告を木曜12時に顧客へ出します。期限の変更には既存案件の責任者への確認が必要ですが、今回どちらを優先するか、誰へ確認すればよいか分かりません」

上司役：「その約束を、ここで変更したことにはできませんね。新しい資料は、説明会に必要な改訂範囲を私が整理します。あなたは月次報告の残作業と必要な時間を見積もり、今日15時に持ち寄れますか。確認できないものは、そのまま未確認として残してください」

部下役：「残作業と見積もりは用意します。ただ、資料の範囲が変わっても、両方を終えられるかはまだ分かりません」

上司役：「今は両方を引き受ける約束を求めません。15時に範囲と作業量を照らし、資料の範囲や社内確認時刻を見直せるか判断します。既存の約束にも調整が必要なら、私から案件責任者に相談します。方針が決まるまでは、月次報告を進めてください」

部下役：「分かりました。月次報告を進めながら、15時に確認できたことと、まだ分からないことを持ち寄ります」

改善後も、使える人員や権限を増やしていません。既存の締切も同じです。上司役が変えたのは、新しい仕事をそのまま引き受けさせる依頼から、必要な範囲と作業量を確かめたうえで割り当てる進め方へ移したことです。部下役が協力すると答えた対象も、二つの仕事の完了ではなく、確認材料を持ち寄ることです。

講師は、受講者に「なぜ今、両方を引き受けてもらう判断をしなかったのですか」と尋ねてください。本人が「既存顧客への約束を変える権限がなく、新しい資料の範囲も作業量も分からないからです」と説明できれば、依頼を保留した理由を確認できます。「上司に相談するのが正解だから」としか答えられなければ、自分で変えられる資料の範囲と、案件責任者への確認が必要な約束を、もう一度分けて考えてもらいましょう。

火曜15時の確認後にどう判断するかも、次の練習にしてください。確認後に渡す条件は講師が事前に用意し、最初の対話中に相手役が即興で足すことは避けます。受講者には、どの情報が得られたら依頼を確定し、どの情報なら案を変えるかを先に書いてもらいます。必要な改訂範囲と月次報告の残作業を照らし、作業の順序も含めて両立できる見通しが立つなら、上司役は「この範囲と順序で進め、木曜15時に社内確認を行う案でどうでしょうか」と具体化できます。部下役の返答を聞き、担当範囲と時刻への同意まで確かめてください。

範囲を絞っても時間が足りないなら、同じ依頼を強く言い直しても条件は変わりません。上司役は、自分が決められる社内確認時刻や改訂範囲をさらに見直します。それでも既存の約束に影響するなら、「月次報告の期限は私だけでは変えられません。案件責任者と調整し、決まるまではその報告を進めてください」と返す選択になります。15時に見積もりがそろわなければ、不足する情報と確認する人、回答を返す時刻を決めます。いずれの分岐でも、確認できた条件から次の依頼を組み立てるところまで、受講者自身の言葉で答え直してもらいましょう。

観察票には、聞いた事実と変えた依頼を対で残す

対話を聞き終えて「落ち着いていた」「相手に寄り添っていた」と感じても、その印象だけでは次の練習を選べません。観察者は、どの懸念に対し、管理職役が何を聞き、その答えをどの判断へ使ったかを記録してください。上の対話なら、次のように比較できます。

実際に使う観察票には、該当する発言を短く添え、講師の助言の有無と内容も記入しましょう。講師が質問を教えた後に言えた行動と、受講者自身が選んで言えた行動を区別するためです。相手役がカードどおりに情報を出したかも、同じ記録に残してください。

質問が出なかったときは、受講者の不足だけで説明しないことが重要です。相手役が懸念を言う前に演習を終了したのかもしれませんし、質問されたのに情報を出し渋ったのかもしれません。観察する機会がなかった行動を「できない」と記録すると、次に与える支援を誤ります。

振り返りでは、講師から受講者へ「相手のどの発言を受けて、何を確かめる必要があると考えましたか」と尋ねてみてください。続いて観察者が発言の記録を示し、相手役は「どの条件が整理され、何はまだ引き受けられなかったか」を返します。受講者が自分の判断を説明する前に、講師がすべての答えを渡さないようにしましょう。

次の一回は、観察できたつまずきから選ぶ

受講者が黙ったとき、すぐに次の反論を足す必要はありません。まず、目的が分からないのか、尋ねることは分かるが言葉にできないのか、複数の条件を整理し切れないのかを確かめてください。CDCの研修評価の案内も、研修中の問いや活動を通じて理解状況を捉え、講師が指導を調整する考え方を示しています。［2］

説明へ戻す場合も、良い対話を読み上げて終えないでください。たとえば講師が「期限を聞くのは、先に成立している約束を確認するためです」と理由を伝え、受講者にその確認を自分の言葉で行ってもらいます。続く返答を一緒に整理してから、助言を外して同じ箇所を試しましょう。手順を言えたことと、理由を理解して選べたことをつなぐためです。

懸念を一つ扱う練習でも、止まるたびに新しい難しさを足すと、元のつまずきを残してしまいます。上のケースなら、まず締切の懸念を受けて必要な条件を聞けるかを見てください。それができても、両方を引き受けさせる依頼を維持するなら、次は聞いた事実をどう使うかに絞って練習を続けます。

一方、実際の職場で優先順位を決める人が不明なままなら、受講者の練習だけでは解消できません。育成担当者はその点を受講者の上司へ戻し、判断の範囲と相談先を確認しましょう。仕事の条件が欠けていることと、用意された条件を対話で扱えないことを分ける必要があります。

同じ台本でできたら、結論が変わる次題材を用意する

同じ対話をやり直し、前より適切に答えられたなら、その変化は本人と具体的に確認してください。ただし、二回目は相手役が何を言うかを知り、講師の助言も覚えています。その一回だけでは、台本への慣れと、条件を自分で確かめる力を分けられません。再演の記録を、職場でもできるようになった証拠へ置き換えないことが重要です。

次の題材では、見る行動を保ち、必要な判断が変わる条件を入れてみましょう。すべてのケースで「上位者へ相談して保留する」と答えればよい設計では、自分が決められる範囲を確かめているか分かりません。

以下はGCIが作成した仮想例です。

顧客支援チームが、担当交代時の引継ぎ漏れを減らすため、新しい記録様式を使おうとしています。上司役には様式を変更する権限があり、次の担当者が「何が未解決で、誰が対応するか」を分かる状態にすることが目標です。相手役へは、次の条件を渡してください。

• 最初に「新しい記録欄まで埋めると、顧客対応が遅れそうです」と懸念を伝える。
• 何に時間がかかるかを聞かれたら、顧客名と対応履歴は既存システムにあり、新様式では同じ内容を再入力することになると答える。
• 引継ぎに必要な情報を聞かれたら、未解決事項と次の担当者は、既存記録には残っていないと答える。
• 重複入力を減らす案には応じる。ただし、変更後の記録に実際に何分かかるかは未確認と伝える。

部下役が二重入力と不足項目を説明したら、上司役は、権限内で重複欄を減らし、引継ぎに欠かせない情報を残す案を選べます。たとえば、次のように対話を続けてください。

上司役：「顧客名と対応履歴は既存記録を参照する形へ変えましょう。未解決事項と次の担当者は残します。次の引継ぎ一件で試し、記入にかかった時間と、次の担当者が追加確認したことを持ち寄れますか」

部下役：「試せます。ただ、変更後にどれだけ時間がかかるかは、まだ分かりません」

上司役：「所要時間は試してから判断しましょう。必要な情報が相手へ渡らなければ、欄を減らす案も見直します。追加確認が起きたら、何が足りなかったかを残してください」

部下役：「分かりました。次の一件で、記入にかかった時間と、引継ぎ後に聞かれたことを記録します」

この応答を観察票へ移すなら、「顧客名と対応履歴が二重入力になると知った」「自分の権限で重複欄を減らす案を示した」「不足していた未解決事項と次の担当者は残した」「一件の試行と記録に同意を得た」を分けて記入してください。所要時間と情報の不足は、試行後に確かめる項目です。試せるという返事を、時間短縮や引継ぎ漏れ解消の結果へ書き換えてはいけません。

前の面談では、別の責任者が関わる顧客への約束を守り、調整が必要な部分を残しました。こちらでは、自分で変更できる様式に重複があると分かりました。講師は受講者に、前の台本を見せずに答えてもらい、同じ観察票で、確認した事実と提案の関係を見てください。別の案を選んだ場合も、必要な引継ぎ情報を守り、実行できる条件を説明できているかで確かめましょう。

別の題材で判断できた記録と、職場で使えた記録は分けて残しましょう。CDCも、学習目標の達成と職場での適用を分け、後者は学んだことを使う機会を得た後に追跡するよう示しています。［2］育成担当者と上司は、実際の業務分担や手順変更の対話を一件選び、本人が聞いた条件、変えた依頼、残った問題を仕事の記録と照らしてください。

その記録を、次に直す箇所へ戻します。必要な事情を聞けなかったなら、講師が質問する場面を教材に加えます。聞けても依頼を変えられなかったなら、観察票の「依頼の変化」を使い、得た答えからどの依頼を変えるかに絞って再演します。本人に調整権限がなかった場合は、受講者の上司が判断範囲と相談先を整える番です。誰が何を直し、その後のどの対話で確かめるかまで、育成担当者が記録に残してください。

次回の研修準備では、一つの場面を試してから配る

育成担当者は、まず現在の台本から、相手がすぐに納得して終わる場面を一つ選んでください。受講者の上司に、その場面で現実にぶつかる締切や優先順位、管理職が変えられる条件を確認します。相手役の性格を厳しくする前に、守る必要のある仕事の約束をカードへ書きましょう。

研修の前に、講師、相手役、観察者で短く試し、カードから必要な情報が出るか、観察票に発言と判断を記録できるかを確かめてください。初めて読む人に役を担ってもらい、講師が何度も補足しなければ成立しない箇所があれば、説明や条件を直します。全員に配ってから受講者の力量で埋めてもらうより、演習側の不足を先に減らせます。

当日は、最初の対話の記録を残してから支援を選び、再演には何を助言したかを添えます。観察票の最後に、次回変える条件を一つ書いてください。既存の締切を聞く練習へ戻すのか、得た情報から依頼を変えるのか、別の題材で自力の判断を確かめるのか。その選択まで決まれば、振り返りを次の練習に使えます。

育成担当者や講師自身も、最初に選んだ「次の練習」を見直してみてください。「どの発言を根拠に、その支援を選んだか」「相手役は必要な情報を出したか」「受講者が自分で変えた依頼と、講師が教えた答えを分けたか」を記録で確かめます。そのうえで、次回の指示をもう一度書き直しましょう。たとえば「反論を増やす」から「木曜12時の約束を聞いた後、変えられる資料の範囲を本人に選んでもらう」へ変われば、受講者が試す判断も、講師が見る行動も明らかになります。

講師が途中で演習を止めることに、ためらいを感じる場合もあるでしょう。それでも、受講者も観察者も何を扱っているか分からなくなったら、条件を整理し直してください。本人が判断を試せるところまで戻すことも、育成を担う側の仕事です。次の一回で、相手のどの事情を聞き、そのために何を変えられたかを、一緒に確かめていきましょう。

今の台本で何を観察できているか、迷ったら

演習では話せるのに、現場では条件が変わると対話が止まる。反応を難しくすると、今度はどこを支援すべきか分からなくなる。その場合は、使っている台本と、相手役への指示、実際に止まった箇所を持ち寄るところから相談できます。

株式会社Global Career Incubator〈GCI〉の、Global Career Accelerator Program〈GCAP〉を法人向けに展開するGCAP ENTERPRISE｜法人向け人材育成では、管理職や次世代リーダーの課題に応じて、ロールプレイ、個別支援、実務での実践と振り返りを組み合わせます。既存の研修体系を踏まえ、対象者と支援範囲に応じて実施方法を提案します。［3］

ご相談の際は、対象者に任せたい仕事と、練習で確かめたい判断もお知らせください。受講者側の準備と、演習や職場側で整える条件を照らし、どこに支援が必要かを具体的に考えていきましょう。

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参考資料

本稿では、2026年10月28日に確認した資料を参照しています。条件カード、観察票、対話例と次題材は、本稿で提案する練習の設計です。

［1］米国疾病予防管理センター〈CDC〉：Quality Training Standards。2024年5月15日公開、2026年10月1日更新。米国・公衆衛生分野の研修設計基準。

［2］米国疾病予防管理センター〈CDC〉：Evaluate Training: Measuring Effectiveness。2024年10月28日表示。米国・研修開発者向けの評価案内。

［3］株式会社Global Career Incubator：GCAP ENTERPRISE｜法人向け人材育成。公開・更新日の表示なし、2026年10月28日確認。日本。