日本責任者の次に採るのは営業か、技術・顧客支援を含めて順序を決める

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

営業担当者の入社予定日と、顧客に伝える利用開始日を、同じ計画の中で確かめられているでしょうか。営業を迎える準備は進んでいても、受注した顧客の初期設定や操作説明を誰が担うかは、まだ決まっていないかもしれません。

本稿で考えるのは、日本責任者が商談を担う初期組織で、次の実務担当者一人をどの役割に使うかです。売上を早くつくりたいという本社の期待にも、商談を一人で担う日本責任者の増員要望にも理由があります。その期待に応えるためにも、責任者に続く一人は、顧客獲得・導入・継続支援のどこに、今の体制では引き受けられない仕事が生じるかから選びましょう。 営業を先に迎えてよい事業もあれば、技術や顧客支援を先に整えなければ、獲得した案件を提供へつなげられない事業もあります。

採用する人の役割だけでなく、本社から実際に受けられる支援、外部と分担する仕事、その人が自力で担当できるようになる時点まで含めて考えてください。採用順序を決める目的は、職種の優劣をつけることではありません。限られた人数で、顧客に伝えた内容を届け続けられる組み合わせをつくることです。

契約を取る仕事と、使い始めてもらう仕事をつなぐ

顧客獲得を「営業」、導入を「技術」、利用開始後を「顧客支援」と分けるだけでは、採用する役割はまだ広すぎます。購入前に顧客のデータで適合性を確かめる必要があるなら、技術担当の仕事は受注前から始まります。標準品を選んで顧客自身で使い始められるなら、導入作業は小さくても、比較検討を進める営業の仕事が足りないかもしれません。

日本責任者は、次に提案する顧客について、購入を決めるまでに何を示し、契約後に何を渡し、利用開始後に何を支えるかを書き出してください。相手が自分で行う作業も入れましょう。自社では設定を終えたつもりでも、顧客側にデータを準備する人や操作を覚える時間がなければ、利用開始へ進めないからです。

本社の支援は、「技術チームがいる」という説明で止めないことが重要です。誰のどの作業に時間を使えるか、顧客と直接やり取りするのか、日本側の依頼を受けて回答するのかを確かめましょう。週に使える総時間が同じでも、顧客が作業できる時間帯に届く支援かどうかで、組める日程は変わります。

こうした接続を考える際、MicrosoftのDynamics 365導入ガイドは、業務上の問い合わせ、技術対応、利用者の習熟を支える仕事を分け、社内担当と外部パートナーの役割や資源を対応づけています。同社製品を導入する組織向けの資料ですが、提供する側も、担当者を置くだけで必要な支援が揃ったと考えないことが大切です。

株式会社Global Career Incubator〈GCI〉は、日本の初期組織で採用順序を比べるために、「顧客の希望・合意した条件」「必要になる仕事と時点」「確保済みの担い手」を照合する表を提案します。商品と最初の顧客の利用方法がある程度具体化した段階で、空く仕事を見つけるための道具です。仕事内容がまだ分からない欄は、人数を推測で置かず、顧客や本社へ確かめる問いとして残してください。

次の仮想例へ進む前に、開始日を近く回答する必要がある実際の案件を一件選び、購入前、契約後の導入、利用開始後について、必要な仕事と現在の担当を今の認識で書き出してください。完成した表にする必要はありません。空欄や「未確認」を含む初回版として保存し、後半で同じ案件・同じ時期の担当を書き直します。

研修管理クラウドの立ち上げで、最初の一人を比べる

以下はGCIが作成した仮想例です。

セリオル・ラーニング社は、研修会社が講座の申込みと受講記録を管理するクラウドサービスを海外で提供しています。日本語の標準版を用意し、日本では責任者一人が商談を進めています。日本責任者に続く、最初の実務担当者の採用枠一人分は承認済みです。ただし、職種と処遇、追加採用、外部への発注費用は決まっていません。

日本の研修会社3社が提案を検討しています。標準機能と価格の説明は済んでいますが、いずれも未契約です。うち2社は、同じ4週間に導入作業を行い、その直後から使い始めることを希望しています。残る1社については、先の2社が使い始めてから4週間の導入作業を行い、その終了後に利用を始める案を置きます。いずれも日程の合意前です。3社とも、導入時の設定・データ確認・日本語の操作研修と、利用開始後の日本語の問い合わせ対応担当者を求めています。

本社と日本責任者は、標準範囲での作業を次のように暫定見積もりしています。顧客データの詳しい確認はこれからであり、実績値ではありません。

• 一社の導入には4週間を見込み、毎週、技術的な設定・データ検証に8時間、顧客との業務確認・操作研修に4時間を要すると見込んでいます。
• 利用開始後は一社につき週3時間を、日本語の問い合わせ受付、操作説明、利用状況の確認に見込んでいます。専門的な不具合調査に使う時間は別に必要で、まだ見積もれていません。
• 本社製品部門は、日本案件全体に合計週8時間の技術支援を引き受けています。新規の設定と利用開始後の技術問い合わせで共有する枠です。日本語での顧客対応は含みません。
• 日本責任者は、商談などの仕事とは別に、導入時の顧客連絡と利用開始後の支援へ合計週6時間を確保できます。専門的な設定作業は担えません。

外部の協力先は未契約です。採用する人の着任日、製品を学んで担当できるようになる時期、問い合わせへの対応時間帯と初回回答期限も、まだ決まっていません。この状態で、希望日程を受け入れる場合に必要な仕事を表へ移してみましょう。

この日程で3社の導入が進む場合、日本責任者が使える週6時間に対して、日本語での顧客対応は次のように積み上がります。

• 2社を同じ4週間に導入する間： 業務確認・操作研修が4時間×2社で週8時間。今の分担では週2時間足りません。
• 先の2社が稼働し、3社目を導入する4週間： 継続支援が3時間×2社、導入中の業務確認・操作研修が4時間で、合計週10時間。週4時間の不足になります。
• 3社すべてが稼働した後： 継続支援が3時間×3社で週9時間。導入作業が終わっても、週3時間の不足が残ります。

日本責任者は、この三つの時期を採用依頼に添え、どの仕事を誰へ移すかを本社と決めてください。設定作業を外へ任せるだけでは、この顧客対応の不足は解消しません。これらは受注と日程が合意に至った場合の暫定見積もりであり、実績や確定した受注予測ではありません。問い合わせの集中、休暇や不在、見積もりの増加に備える時間も、表示した作業量とは別に確かめましょう。

一社ずつ導入すれば、解けるだろうか

2社同時の設定には週16時間が必要なのに、本社枠は週8時間です。営業を先に一人採っても、その人が設定を担えると確認できていなければ、この不足は残ります。日本責任者に専門作業まで引き受けてもらう案も、今の条件では成立していません。

では、導入を一社ずつにずらせばよいのでしょうか。技術的な設定だけを見れば、一社分の週8時間は本社枠と一致します。ただし、その枠は技術問い合わせにも使います。等しい数字を並べただけでは、十分な余力があるとは言えません。

さらに、一社目が稼働した後に二社目を導入する週は、日本側の仕事が、継続支援3時間と導入中の顧客対応4時間で計7時間になります。日本責任者の6時間を超えます。導入の山をずらしても、先に始めた顧客への支援は消えません。 採用順序では、この積み重なりまで見てください。

日本責任者は、どの仕事の担い手へ最初の採用枠を使い、追加採用までに必要な支援を誰と分担するかを、本社へ提案してください。そこまで絞れば、営業を増やす案と、提供する力を先に増やす案を具体的に比較できます。

週16時間の導入に、採用枠をどう使うか

日本責任者が、本社の事業担当役員へ次の採用方針を説明します。営業に時間を使いたいという要望を、導入と継続支援の不足を埋める案と一緒に示してみましょう。

改善前の回答

最初の採用枠は営業に使いたいと考えています。現在3社が検討しており、私だけで商談を担うよりも、新しい接点を増やせます。導入は本社の週8時間の技術支援を使い、日本語対応は私の週6時間で始めます。受注が増えた段階で技術と顧客支援を追加し、必要なら外部にも頼む方針です。

売上を増やしてから体制を厚くする考え方には、投資を抑えられる利点があります。ただ、この回答では、本社の週8時間を複数社の導入に使えるように扱い、日本責任者の6時間へ導入と継続支援を重ねています。追加採用も外部費用も未承認なのに、必要なときに確保できる前提になっています。

営業に時間を割けない苦しさは、採用理由として残して構いません。しかし、その解消と引き換えに、顧客へ何を約束できなくなるかも本社へ示してください。営業が増えた後の仕事まで引き受ける案へ、説明を進めましょう。

改善後の回答

最初に確保すべきなのは、標準製品の設定と導入を担う技術機能です。採用枠を導入技術担当へ使う案を軸に、3社の契約見通し、後続案件で必要な仕事、着任・習得までの期間、外部協働の費用を比較して決めたいと考えています。3社はまだ未契約ですが、2社の希望どおりに同じ4週間で導入すると、設定だけで週16時間となり、本社の8時間では足りません。日本語の業務確認・研修も週8時間となり、私が確保できる6時間を超えます。

商談は当面私が続け、導入担当へ渡す仕事と、私が残す顧客対応を分けます。技術設定と日本語での業務確認・操作研修は、必要な技能と時間を別に見積もります。一人に集めて担える候補者が見つからない場合は、本社、日本責任者、外部担当との分担も比較します。着任日と製品習得の期間が未確定なので、採用枠があることだけを理由に、2社の開始日を承諾することはできません。

顧客支援は、専任者を後から採るとしても、仕事自体を後回しにできません。一社の継続支援と次の一社の導入対応が重なるだけで週7時間になるため、導入担当との分担か、範囲を決めた外部協働を利用開始前に確保する案を比較します。外部費用と追加枠は未承認ですから、本社に必要な費用と分担を提示し、判断をお願いします。

その体制で引き受けられる同時導入数と開始日を顧客へ提案します。継続支援が恒常的に増えるなら、その担当を次の採用候補とし、営業の追加は、提供できる余力と新規開拓の不足を照合して決めたいと考えています。提供を担う人が確保できなければ、導入時期や対象範囲を顧客と再協議します。

この案で本社に判断してもらうのは、導入技術の機能を先に確保することと、そのために採用枠を使うか、期間を区切って外部と分担するかです。日本責任者は、後続案件の見通し、着任・習得までの時間、顧客対応に残る不足を並べて示しましょう。採用方針への承認を得た後は、実際に担当できる時点と作業枠を顧客への開始案へ反映します。

導入技術の機能を優先して確保する理由は、技術職が営業職より重要だからではありません。この会社では商談を担う人が既にいて、具体化した導入希望に対して技術と顧客対応の両方が不足するからです。ただし、この一人に新規開拓、設定、全顧客の支援をまとめて任せてしまえば、同じ問題を次の社員へ移すことになります。

専任者を後から採るなら、今の仕事を誰が引き受けるか

初期組織では、一人が複数の役割を持つこと自体を避ける必要はありません。大切なのは、兼務する仕事がいつ重なり、どちらを優先するかを決めることです。導入技術担当が操作研修も担うなら、設定に使える時間はその分減ります。顧客支援を日本責任者が兼ねるなら、予定外の問い合わせで商談へ影響が出たときの引継ぎ先を置いてください。

導入技術の機能を先に用意する判断と、一人を採用して継続して任せる判断も分けましょう。3社は未契約で、その後の案件量もまだ分かっていません。日本責任者は、採用案と外部協働案の両方に、同じ期間の設定・データ検証、日本語での業務確認・研修、継続支援をどこまで含めるかを書いてください。設定だけの外注費と、顧客対応も担う社員の費用を、そのまま比べないためです。

人事は、採用する人の技能、着任から独力で担当できるまでの期間、人件費と採用・習得に必要な費用を示します。外部協働案では、提供部門が発注範囲、開始可能時期、発注費と自社に残る指導・確認・引継ぎの仕事を揃えましょう。日本語対応を一人に含められなければ、別の担い手と費用を両案へ入れます。

確認の結果、後続案件でも同じ技能を繰り返し使い、習得後の担当時間を確保でき、採用・育成を含む費用を支えられるなら、本社は導入技術担当へ採用枠を使う案を選べます。日本責任者は、その人が担い始めるまでの導入日程と分担を別に確保してください。一方、仕事が初期の導入へ集中し、範囲を区切った外部の引受けで必要な品質・時間・費用を満たせるなら、まずその範囲を発注する案を選びます。次の導入群を受け入れる前に、繰り返し残る仕事と費用を見て、採用枠を使うか再判断しましょう。

Microsoftの運用支援への移行ガイドは、支援担当を設計・テスト・訓練などへ関与させ、利用開始前から移行を進める考え方を示しています。これもDynamics 365の導入を扱う資料です。人を迎えた当日に、製品と顧客の事情を理解して独力で支えられるという前提を置かないための参考になります。

セリオル・ラーニング社で外部と協働するなら、「顧客支援を任せる」だけで発注案をつくらないでください。日本語での受付と操作説明を任せるのか、設定変更まで含めるのか。不具合は誰へ渡し、回答が戻らなければ誰が催促・判断するのか。受託先の対応時間、費用、製品を学ぶ時間、必要な情報へのアクセスと情報管理まで確認しましょう。

導入担当は、顧客ごとの設定、約束した範囲、未解決の事項を支援担当へ渡す役割も持ちます。日本責任者は、支援担当が必要な情報を使って応対できることを確かめてから、担当者を切り替えてください。外部へ頼めばすべての技術判断まで移せるとは限りません。本社へ戻す仕事は残し、引継ぎの調整に使う自社の時間も計画へ入れましょう。

そのうえで、専任の顧客支援を採るかは、継続して必要な作業量と、顧客の状況を社内に蓄積する必要性から考えられます。少量の定型対応なら分担を続ける案があります。導入先が増え、利用定着への働きかけや個別判断が続くなら、恒常的な役割として採用を検討する理由になります。どちらも、費用を負担でき、顧客への条件を満たせることが前提です。

一方、営業を先に採る方がよい条件も明確にしておきましょう。顧客自身で導入できる商品や、必要な導入・継続支援を本社または協力先が確実に担える商品で、足りないのが新規開拓なら、営業先行を選べます。購入前の技術評価が商談を止める商品なら、技術の機能を先に用意する必要があります。既に利用中の顧客がいて、操作の定着や問い合わせ対応に手が回らず、販売を広げると支援不足が深まるなら、顧客支援を優先する案が有力です。

「営業、技術、顧客支援」という固定の順番を覚える必要はありません。顧客の買い方、導入の負荷、稼働後に残る仕事が変われば、最初に使う採用枠も変わります。

採用が間に合わない、本社支援が変わる。そのとき順序をどう変えるか

日本貿易振興機構〈JETRO〉の2025年度外資系企業ビジネス実態調査では、人材確保に苦戦する企業があり、確保しにくい職種にも業種や地域による違いが示されています。個社の採用期間を予測する調査ではありませんが、採用予定をそのまま稼働できる日と扱わず、遅れた場合の提供案を持つことが重要です。

導入担当の採用が希望日程に間に合わない場合は、最初の枠を営業へ変える前に、導入を担う別の手段を確かめてください。 本社が追加で時間を出せるか、外部が設定や研修を引き受けられるかを、開始日と引継ぎを含めて確認しましょう。営業の候補者が先に見つかったという事情だけでは、導入の不足は解消しません。

外部の引受けが決まり、費用・品質・対応時間が合意できれば、導入技術担当の着任前から提供を始める余地ができます。その場合も、日本責任者の週6時間と継続支援の不足は再計算してください。設定の外注だけで、顧客対応まで解決したことにはなりません。代替手段が確保できなければ、契約前の3社へ、対応できる開始日や範囲を提示し直す必要があります。顧客が変更を受け入れるとは限らず、案件を失う可能性も本社と共有しましょう。

本社の技術支援が週8時間から週4時間へ減るとしたら、一社の設定に必要な週8時間も満たせなくなります。 日本側が問い合わせ対応業務を増やすだけでは埋まりません。技術の担い手を補うか、作業範囲と日程を見直す必要があり、既に合意した顧客への影響があれば、新規の提案より先に扱ってください。

反対に、本社が必要な導入設定と専門的な不具合対応を担い切れる枠を確保したなら、現地の不足が日本語での業務確認・操作研修・継続支援へ移る可能性があります。その場合は、顧客支援を担う人を最初に迎える案を比べましょう。本社や協力先が顧客対応まで担え、新規開拓だけが不足するなら、営業先行へ変える理由もできます。どの仕事まで支援が増えたかを確認し、総時間の増加だけで順序を逆転させないことが重要です。

採用依頼と顧客への提案を、同じ仕事の予定で更新する

自社で取り組む際は、冒頭で初回版を保存した同じ案件を開き、本社の提供部門と、導入から継続支援までの担当を書き直しましょう。未契約の希望と既に約束した条件を区別し、各仕事が必要になる週に、使える担当者の時間を重ねてください。月の合計が足りても、同じ週や時間帯に必要な作業を担えなければ、開始日を確定する根拠にはなりません。

不足が見えたら、本社の事業責任者へ、最初に採る役割と、採用までに使う分担案を併せて出してください。人事には、募集を始める時点、入社の見通し、製品習得と引継ぎを経て任せる時点を分けて確認してもらいましょう。製品を教える本社担当の時間も必要です。この例なら、その指導を週8時間の内側で行うのか、別の枠を確保できるのかを製品部門へ確認してください。入社予定だけを更新して、引継ぎのないまま提供枠を増やさないでください。

返答を受けたら、採用する人、本社、外部の誰がどの週を担うかを書き直します。たとえば日本語対応の分担先が、先の2社の導入中は週2時間、3社目の導入中は週4時間、3社稼働後は週3時間を引き受け、必要な技能と対応時間帯も確認できた場合です。日本責任者の週6時間と合わせれば、見積もった顧客対応8・10・9時間をそれぞれ分担できます。発注や社内配分の承認後、日本責任者は操作研修・継続支援の担当を週別予定へ記入してください。

技術設定と専門的な不具合調査には、別に本社・導入担当の作業枠が必要です。顧客対応の分担だけで開始日を決めず、設定・検証・顧客側の準備も同じ予定で確認して、顧客へ開始案を出しましょう。返答待ちの仕事は未確保のまま残し、その判断担当と時期を決めてください。合意後は実際の導入時間と顧客支援の負荷を記録し、次の案件を受け入れる前に、採用順序と同時に引き受ける件数を見直します。

書き直した担当の予定を初回版と並べ、最初は誰かが担う前提にしていたのに実際は未確保だった仕事、採用する一人へ寄せすぎていた仕事、本社や外部の返答が必要だと分かった仕事を確認してください。残る未確認は消さず、最初の採用枠をどの役割へ使うかという判断と、採用までの暫定分担を同じ予定へ残します。

最初から全職種を揃えられなくても、必要な仕事を曖昧にする必要はありません。誰をいつ迎えるかと、顧客にいつ何を届けられるかを、一つの予定として本社と日本側で引き受けていきましょう。

日本責任者に続く採用枠を、どの役割へ使うか迷ったら

営業を増やしたい一方で、導入と顧客支援にも人が足りない。こうした状態で、職種ごとの要望だけを並べても優先順位は決めにくいものです。現在進めている案件、顧客へ示した開始時期、本社が使える支援枠、採用を検討している役割を持ってご相談ください。まだ見積もれていない仕事があれば、そのままお聞かせいただいて構いません。

GCIの経営・組織コンサルティングでは、海外企業の日本事業を含め、事業方針に沿った役割・人材計画・運営の設計と、合意した範囲での実行・改善を支援しています。任せる仕事が具体化した段階では、必要に応じて採用コンサルティング・採用支援へつなぎ、要件や採用の進め方を整えられます。

初回は、課題と支援の進め方を伺います。調査・分析・報告を伴う診断は、対象・成果物・費用を合意してから開始します。

日本初期組織の採用順序と提供体制を相談する

参考資料

以下の資料・サービス案内の採用箇所は、2026年10月28日に確認しています。

• Microsoft Learn：「Set up a technical support team」／「Plan your support operations」。両ページの表示更新日は2024年2月1日。前者の業務・技術・利用者習熟の支援と社内外の役割、後者の設計・試験・訓練から運用支援へ移る説明を参照しました。
• 日本貿易振興機構〈JETRO〉：「2025年度外資系企業ビジネス実態調査」。2026年2月26日公表。調査概要は3頁、人材確保の状況と確保が難しい職種の違いは40〜41頁を参照しました。
• 株式会社Global Career Incubator：「経営・組織コンサルティング」／「採用コンサルティング・採用支援」で支援範囲を確認しました。