日本法人の責任者が営業も管理も抱えるとき、何から役割を分けるか

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

新しい顧客への提案を詰める時間が、本社向けの報告資料と、出荷や見積もりの確認で埋まっていく。社員はそれぞれ仕事を進めているのに、最後は日本責任者の返答を待つ。既存の取引を守りながら次の成長をつくろうとする方にとって、目の前の仕事を放っておけない難しさがあると思います。

本社には、もう一人採れば解決するように見えるかもしれません。日本責任者自身も、任せる説明をするより自分で処理した方が早いと感じるでしょう。ただ、その処理を続けることで、誰にも代わってもらっていない重要判断が後ろへ回っていないかは、確かめる必要があります。

分担の順序は、責任者の作業量だけで決めず、その集中によって何が進まなくなっているかと、移した仕事を誰が引き受けられるかを合わせて選びましょう。 本社側で減らせる要求、基準があれば社員へ任せられる実務、継続して不足する役割では、手を打つ場所が違います。本社の経営層と日本責任者が、同じ仕事の記録から選び直すことが重要です。

この先の例を見る前に、予定していたのに進められなかった重要判断を一件だけ選び、その予定へ割り込んだ仕事をメールや予定表から一つ書いてください。今の直感で「先に外したい仕事」と「責任者に残す判断」も一行ずつ添え、この初回の分担順を保存しておきます。後半では同じ一件を実際の記録で見直します。

提案が止まった理由を、責任者の仕事からたどる

以下はGCIが作成した仮想例です。

アルデノ・リネン社は、ホテル向けのタオルやベッドリネンを日本で販売する海外企業です。日本側は、日本責任者、営業担当、受発注・物流調整を担う藤田さんの3名です。商品サンプルの発送受付・調整も、現在は藤田さんが担っています。本社は日本での取引拡大を求めていますが、日本責任者に商談の条件判断、日常の確認、本社報告が集まっています。

新規ホテルチェーンへの提案2件は、日本責任者が採算と継続供給の条件を確認できず、次の提案を出せていません。社内で検討する予定は組んだものの、報告資料の作成と出荷照会への割込みを理由に後ろへ移していました。失注が確定したわけではなく、提案後の顧客判断も未確認です。新規2件に必要な原価・供給条件が揃っているかも、この記録では分かりません。検討する時間の不足と、判断材料の不足は、別に調べる必要があります。

直近の連続した10営業日について、予定表、依頼履歴、作業の開始・終了記録を突き合わせたところ、次の状態が分かりました。時間は、その期間に本人が記録した実作業で、返答を待った時間は含めていません。

藤田さんは既存条件と出荷情報を照合する仕事を経験していますが、納期変更時の対応を判断した経験はありません。役割を広げる本人の意向と、追加で使える時間も未確認です。営業担当の予定は既存顧客の対応で埋まっており、新規提案の準備をさらに引き受けられるかは分かりません。

本社には、他地域の報告集計を担い、日本の販売管理データも閲覧できる担当者がいます。ただし、日本向けの作業枠は確保していません。既存の物流会社へは通常の出荷を委託していますが、商品サンプルの発送受付・調整を追加する条件と費用は未確認です。増員予算と採用職種も、まだ決まっていません。

この会社で「営業と管理の両方ができる人を採ろう」と考えるのは自然です。しかし、集計様式を二つ残すのか、標準の出荷回答まで責任者が見るのかを決めないまま採れば、新しい人も同じ確認待ちに加わるおそれがあります。採用の検討と並行して、本社と日本側が今の運営を変える余地を確かめたいところです。

減らす仕事と、取り戻したい仕事を一組にする

本社が日本責任者の時間を空けたいなら、まず「何に使える時間を確保したいか」を具体化してください。アルデノ社なら、新規2件の採算・供給条件を検討し、提案を進めるか、条件を変えるかを決める仕事です。「営業に集中する」だけでは、見積もりの整形まで抱え続けるのか、重要顧客の条件判断へ力を使うのかが分かりません。

中小企業基盤整備機構の小規模事業者の人手不足対応サポートブックは、業務の分析や細分化を行い、社内の登用・育成、採用、業務委託などを検討する考え方を示しています。日本の小規模事業者を支援する人向けの資料ですが、仕事を分けてから担い手を考える際の参考になります。

株式会社Global Career Incubator〈GCI〉は、現職の責任者に処理と判断が集まっている場面で、「先に進めたい判断」と「そのために外す仕事」を一組にした分担順のメモをつくることを提案します。本社と日本側が、限られた支援をどこへ先に使うかを選ぶための道具です。候補ごとに、次の四点を書いてみてください。

• 取り戻したい仕事： 誰が何を決められず、どの提案や運営が止まっているか。
• 外す部分： やめる・まとめる作業、他の人へ移す実務、責任者に残す判断は何か。
• 引受けの条件： 相手の技能、確保できる時間、使える情報、判断範囲、立上げを支える人は揃うか。
• 切替えを確かめる記録： 何が責任者へ戻らなくなり、その人が取り戻した仕事を実際に進めたと、どの記録で確認するか。

記入したら、顧客への影響が大きい停滞を先に選び、その停滞を解くために条件を整えられる候補から着手しましょう。重大な品質問題など、直ちに守るべき仕事があれば、成長に向けた活動よりそちらが先です。日常処理を軽く扱うという意味ではありません。

アルデノ社の最初の候補は、二つの報告の転記・整形です。本社の地域営業と財務の担当者は、必要な項目と数字の基準時点を揃え、共通の集計を使えるかを確かめてください。既存の集計担当が引き受けられるなら、日本責任者には日本の案件見通しと差異の説明を残す案になります。日本責任者は、引継ぎ・内容確認・訂正に残る時間も確かめ、実際に外せる処理から検討時間を確保してください。

もう一つの候補は、条件が一致した出荷照会の扱いです。藤田さんが照合した後、日本責任者の確認を待たず返せる範囲を決める案が考えられます。納期変更を含む3件は、通常回答と分けて日本責任者へ上げる対象として残しましょう。日本責任者は、この9件の記録で藤田さんが必要な情報を照合できるかを確かめ、本人の意向と作業枠を踏まえて任せる範囲を決めてください。

報告整理と通常回答の分担は、並行して準備できます。ただ、日本責任者が両方の引継ぎに時間を使えないなら、受け手の作業枠が確保でき、必要な情報と回答基準を先に揃えられる方から試しましょう。本社の集計担当が作業枠を確保できない間は、報告の簡素化・延期を地域責任者に判断してもらってください。日本側も藤田さんの余力を確かめ、成立する仕事から進めます。新規2件の検討は移管の完了まで待たず、必要な材料を揃えたうえで予定を確保してください。

営業実務は、本社報告と通常回答の見直しでなお残る不足を確かめ、日本責任者と担当者で配分を考えましょう。標準見積もりの全件確認を外せる条件はあるか、営業担当が提案の準備を増やせるか。現在の仕事を減らさず「営業だから」と追加するのでは、別の一人へ集中を移すことになります。何をやめ、何を残すかも本社と共有していきましょう。

本社への要請を、同じ記録から組み直す

日本責任者が本社の地域責任者へ、この記録を使って要請を出す場面です。本社支援、社内登用、外部への追加委託、採用は、いずれもまだ決まっていません。

改善前の説明

新規2件の提案を進めたいのですが、営業、出荷確認、本社報告まで私に集まっています。10営業日で、報告の転記・整形だけに6時間を使いました。営業と管理を幅広く任せられる人を一人採用してください。着任すれば、私は新規顧客へ時間を使えます。それまでは藤田さんにも、もう少し広く対応してもらいたいです。

負担と、進めたい仕事は伝わります。ただ、採る人へどの仕事を移すのかが広すぎます。藤田さんの意向や作業余力も確認しないままです。さらに、本社が二種類の報告を求めている理由と、その加工を本社へ戻せるかが、検討から抜けています。

困っていることを訴えるのは必要です。そのうえで、日本責任者には、自分が手放す処理と引き受け続ける判断を具体的に示していただきたいと思います。本社も、増員の採否だけで返答を終えないでください。

改善後の説明

新規2件は、採算と継続供給を判断する材料が揃っているかを、まず調べます。不足があれば、回答する担当と期限を本社側に決めていただきたいです。材料が揃った案件の検討時間を確保するため、地域営業と財務の報告項目を合わせ、転記・整形を本社の集計担当へ移せるか確認したいです。私は日本の案件見通しと差異の理由を説明する役割を続けます。本社側で担当の作業枠と引受け時点を確認していただけますか。切替えまでの間は、重複する加工の簡素化か延期も相談したいです。

日本側では、出荷照会12件を通常の9件と納期変更の3件に分けて、藤田さんが返答まで担える範囲を確かめます。私が本人の意向と現在の仕事を確認し、通常回答の基準と、私へ戻す条件を一緒に整えます。藤田さんが既存業務で埋まっているなら、仕事を足す前に、サンプル発送の受付・調整を物流会社へ移せるか、条件と費用を確認します。

採用案は、この分担でも継続して足りない仕事から絞りたいです。新規提案の準備を担う人が必要なのか、日常運営を任せる人が必要なのかを、営業担当の予定も含めて確かめます。今回、本社には報告の扱いと支援枠、日本側には通常回答を任せられる条件の確認を、それぞれ引き受けていただきたいです。返答を受けて、分担の開始条件と残る採用課題を更新します。

本社の地域責任者は、この要請から集計の引受けと報告の変更を、自分たちが決める議題として取り上げてください。集計担当から返答がなければ、作業枠を割り当てるか、報告要求を変えるかを判断します。日本責任者は藤田さんと営業担当の予定を確かめ、今の仕事から外す部分と継続して足りない役割を持ち寄りましょう。両側の返答から採用の職務範囲を絞れば、何を新しい人へ任せるかを説明できます。

引き受ける条件が変われば、分担の順序も変わる

本社が集計を引き受けられる場合と、閲覧しかできない場合

本社担当が、必要な情報を取得し、合意した時点までに集計を返せる作業枠を持つなら、報告作成の移管を先行できます。地域営業と財務が同じ集計で判断できることも確認してください。日本責任者は内容を一から作り直すのではなく、日本固有の見通しや判断の説明へ時間を使う案になります。

データを閲覧できても、日本の処理を引き受ける余力がなければ、この案はまだ使えません。本社経営層は、他地域との配分、二様式を求める必要性、提出頻度を見直しましょう。本社支援が用意できず、報告も減らせないなら、当面は日本側で実行できる通常回答の移管を先に進める判断へ変わります。その場合も、新規2件のどちらを先に検討するか、本社と日本責任者が決める必要があります。

社内登用を進められる場合と、仕事を増やせない場合

藤田さんが日常運営を広く担う意向を持ち、通常回答の基準を使って処理でき、必要な時間を確保できるなら、運営を任せる候補として段階的に登用する理由があります。経験済みの照合業務から始め、変更を含む案件をどう上げるかを、日本責任者と実物で練習しましょう。担当範囲が広がることに合わせ、評価や処遇の扱いも本社の人事担当と確認してください。

本人が希望しても、既存の受発注で予定が埋まり、教える時間も取れないなら、登用を確定する条件は不足しています。物流会社へ移せる作業の確認を先に進めるか、日常運営の追加人材を検討しましょう。肩書や期待だけを増やし、元の仕事を残したままにすると、藤田さんが新たな確認待ちの中心になりかねません。

逆に、受入れの余力と習得支援を用意しても、必要な範囲を本人が担う意向を持たないなら、同じ案を押し続けないでください。本人の職務を尊重しながら、別の社内人材、採用、外部との分担を選び直す段階です。

採用する役割を絞れる場合と、着任を待てない場合

藤田さんが日常運営を担える条件が揃い、本社報告も移せるなら、残る不足は新規提案の準備や商談推進かもしれません。その仕事が継続して発生し、営業担当の配分変更でも不足する見込みなら、採用を営業側へ寄せる根拠になります。一方、藤田さんへ運営を広げられず、通常処理が継続して滞るなら、運営を担う役割の確保を先に比較してください。

日本貿易振興機構〈JETRO〉の2025年度外資系企業ビジネス実態調査では、採用状況の設問に回答した国内の外資系企業1,512社の44.5％が、採用活動を実施しているものの必要人材の確保が困難、または困難になる見込みと答えています。調査は2025年9〜10月のもので、個別企業の採用期間を示す数字ではありません。

採用を決めても、入社日と、その人が役割を担える時点は分けて考えましょう。候補者がまだ決まっていない段階で、現責任者の負担が減る日を約束しないでください。着任が遅れた場合は、本社支援の継続、外部への限定的な委託、取り組む案件の絞込みを比較し、当面の運営を本社と日本側で決め直す必要があります。

外部へ切り出せる場合と、確認の仕事が残りすぎる場合

物流会社が、決めた品番・宛先に基づくサンプル発送の受付と調整を引き受けられ、必要な情報の共有、費用、受付時間、例外時の連絡を合意できるなら、藤田さんの既存業務を外へ移す候補になります。空いた時間を通常回答の習得と運営へ振り向けられるかを、本人と確認しましょう。

一方、送り先ごとに提案意図を判断してサンプルを選び直す仕事まで含むなら、発送だけの委託では完結しません。選定は営業側に残し、外へ渡せる範囲を絞る必要があります。毎回、藤田さんが指示をつくり直し、日本責任者が全件確認するなら、委託費だけで採否を決めず、自社に残る時間と顧客対応への影響を含めて比べてください。

外部活用が先になる場合も、社内登用が先になる場合もあります。選ぶ根拠は、移す仕事が続くか、その仕事を必要な品質で引き受けられるか、責任者へ戻る処理がどれだけ残るかです。本社と日本責任者は、試す対象と結果を見る日を決め、受け手の仕事も含めた記録で分担を見直しましょう。

任せる練習と、責任者が仕事を取り戻す確認

自社で着手するなら、冒頭で保存した同じ重要判断と割込み仕事を開き、メールや予定表の記録と照らしてください。本社の地域責任者にも見てもらい、日本側だけでは変えられない報告・依頼を特定しましょう。細かな時間記録を全員へ一斉に求める前に、既にある資料で集中の形を確かめて構いません。

分担候補が決まったら、受け手の名前の横に、今の仕事から減らす部分、または既に確保できる時間を書いてみてください。どちらも不明なら、追加を引き受けられる根拠がまだありません。日本責任者は本人と所属部門の責任者へ、対象業務、作業枠、習得を支える人、判断できないときの相談先を確認してください。返答がなければ未合意として残し、移管後を前提にした予定は確定させないでください。

通常と例外の分け方は、実際の案件で練習できます。アルデノ社なら、日本責任者は12件の照会記録を使い、藤田さんに「自分で返せる」「日本責任者に判断を求める」を理由とともに分けてもらいましょう。倉庫回答が既存条件と一致した9件でも、照合に必要な情報が本人から見えるかを確認してください。納期変更の3件を上げられるだけでなく、変更がない案件まで念のため戻していないかも、本人と照らしましょう。

判断が揃わなかったら、本人の慎重さを責める前に、基準、情報、判断範囲のどれが不足したかを確かめてください。基準を使っても処理できない部分は練習を重ねるか、任せる範囲を狭めましょう。確認を外すことを急がず、必要な確認を残しながら、受け手が自分で完了できる仕事を増やしていきましょう。

切替え後は、対象の報告や出荷対応が一巡した時点で、本社と日本責任者が一緒に、旧様式が止まったか、通常回答が誰で完了したか、訂正や例外対応が誰へ戻ったかを確かめてください。あわせて、新規2件の採算・供給条件の検討で何を決めたかを残しましょう。処理の移管と重要判断の再開を、一つの記録で照らせるようにします。

報告の転記・整形を対象にするなら、記録の記入案は次のようになります。

対象：地域営業部門と財務部門へ出す、二つの本社報告の転記・整形。

切替え前：連続10営業日で、日本責任者の実作業6時間。返答待ちの時間は含まない。

切替え後：同じ対象・期間に、日本責任者がなお転記・整形に使った実作業を記入する。報告の作成回数と対象データ量も併記する。

受け手と責任者に残る作業：本社担当の集計時間と、日本責任者の引継ぎ・指導・内容確認・訂正の時間を分けて記入する。

取り戻した判断：新規2件それぞれで、提案を進める、条件を変える、判断材料を追加する、の何を決めたかと、その根拠を記入する。

切替え後の時間と新規2件の判断結果は、実際の記録が揃ってから埋めてください。6時間は切替え前の作業量として残します。報告の作成回数や対象データ量が違えば、時間だけで改善を判定せず、その違いも照らしましょう。

同じ対象について分担順のメモも書き直し、最初に保存した版と並べてください。先に外す仕事が変わったなら、10営業日の記録、6時間の実作業、12件を9件と3件に分けた根拠、受け手の条件のどれが判断を変えたかを記します。受け手の意向や作業枠など、まだ確かめていないことは初回版から消さず、未確認として残しましょう。

共通集計が返っても旧様式の作成が続いていたら、地域責任者が二つの部門と、廃止する様式と切替え時点を決め直してください。旧様式が止まり、内容確認に必要な時間も把握できたなら、日本責任者は新規2件の検討予定と記録を照らし、採算や供給条件の判断がどこまで進んだかを確かめましょう。条件を決められた案件は、その判断を営業担当へ渡し、次の提案へ反映してもらってください。

時間を空けても判断材料が揃わなかった案件では、日本責任者が必要な回答を本社の担当へ求めてください。通常回答の分担では、責任者の処理が減っても藤田さんの未処理が増えたなら、仕事量か移す範囲を調整してください。

日本責任者が現場をよく知っていることは、重要な判断の強みになります。その強みをすべての確認に使い切らず、新しい取引を引き受ける条件や、会社が次に力を注ぐ先へ使えるようにしていきましょう。本社も、自分たちの依頼を減らすことと、実務を引き取ることを選択肢に入れてください。後ろへ動かし続けた提案の検討を、今度は予定どおり進められるか。そこまで見届けることが、分担を変える意味になります。

人を増やす案と、今の仕事を組み替える案で迷うときに

採用したい役割は見えているものの、本社がどこまで支援するかによって必要な人が変わる。社内の登用候補はいるが、今の仕事を減らす方法が決まらない。そうした段階では、後回しになった重要判断と、その予定へ割り込んだ報告・照会の記録を持ち寄ってご相談ください。本社と日本側のどちらが何を引き受ければ判断を再開できるか、受け手に残る仕事も含めて整理していきましょう。

GCIの経営・組織コンサルティングでは、海外企業の日本事業を含め、成長方針に必要な役割・権限・人材と業務運営を設計し、合意した範囲の実行・改善、担い手への移管を支援します。本社支援、社内登用、採用、外部との分担を比較するために、何を確かめる必要があるかからお話を伺えます。調査・分析・報告を伴う診断については、対象・成果物・費用を合意したうえで開始します。

日本責任者に集まる仕事と、分担の順序を相談する

参考資料

• 中小企業基盤整備機構：支援者のための小規模事業者の人手不足対応サポートブック（2024年3月。業務分析・細分化、人材の調達方法、社内登用）。
• 日本貿易振興機構〈JETRO〉：2025年度外資系企業ビジネス実態調査（2026年2月公表。調査概要と40頁の採用状況）。
• GCI：経営・組織コンサルティング。