海外で成功した事業が日本で伸びないとき、何を変えるべきかを見極める

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

本国で利益を生んできた販売方法を変えるには、相応の理由が要ります。日本側から製品や価格の変更を求められても、本社としては、必要な提案や顧客対応を現地でやり切ったのかを確かめたいでしょう。一方、日本事業責任者にとっては、顧客に断られた条件を持ち帰っても営業努力の話へ戻されると、次の提案を変えられません。

こうした見直しで必要なのは、本国モデルを守るか、日本に合わせるかの二択を急ぐことではありません。本国で売れたときに成り立っていた条件と、日本の顧客が購入を決めた、あるいは見送った条件を照合し、変える場所を選んでください。 製品の価値は通用していても、顧客に任せていた導入や保守が成立しないことがあります。逆に、条件は合っているのに、自社が必要な説明や回答を出せていないこともあります。

現場が積み上げた商談には、売上にならなかったものにも判断の材料が残っています。本社は成功の前提を、日本側は案件の記録を持ち寄りましょう。双方が変えられることを明らかにすれば、製品、販売方法、人材をまとめて入れ替える前に、次の投資を絞れます。

本社へいま求めている変更を、一文で残してみてください。次に、その同じ提案について、すでに持っている本国の提供範囲と日本の商談記録だけを見ます。顧客が自分で担える作業を前提にしていたのか、その作業を売り手へ移す変更なのかを確かめて、同じ一文を書き直してください。初稿と並べ、製品や人材を一括して変える要請から、誰の仕事をどこへ移す提案になったかを比べましょう。未確認の費用や顧客の返答は補わず、そのまま残します。

本国の成功を、製品の強さだけに帰さない

同じ製品が売れていても、その周囲の条件まで同じとは限りません。購入する人が決められる金額、顧客が自分で担える作業、既存の販売先との関係、導入後に頼れる相手。製品と販売方法だけを移し、それを支えていた条件まで日本で揃うと考えていないか、確かめてください。

たとえば、本国では顧客が導入作業を内製できたため、機器の販売と部品供給だけで事業が成り立っていたとします。その前提を持たない顧客へ同じ条件を出せば、製品性能が評価されても購入へ進めない可能性があります。変える候補は製品の仕様だけではなく、狙う顧客、提供する支援、その費用の受け取り方にも及びます。

本社の事業担当者は、成功事例の説明資料だけでなく、受注時の契約、提供範囲、顧客側の担当、実際にかかった支援工数まで確認しましょう。大口顧客だけで成立した条件を、一般的な販売方法として扱っていないかも見てください。日本側には、販売台数や売上だけを本国と比べる前に、比較する顧客の用途と実行能力を揃えていただきたいと思います。

日本貿易振興機構〈JETRO〉の2025年度外資系企業ビジネス実態調査でも、日本の事業環境に関する課題は、為替、言語・コミュニケーション、人材確保、購買力、事業コストなどに分かれています。これは回答企業の認識を集めた調査です。自社の顧客が買わなかった理由まで、調査の項目から決めることはできません。

「日本では意思決定が遅い」という報告なら、どの相手の、どの判断に時間がかかったのかへ戻りましょう。利用部門の評価が終わっていないのか、購入権限のある相手へ提案していないのか、自社の回答が遅かったのか。国を主語にした説明では、この違いが消えてしまいます。

顧客が保守を担うモデルを、日本のどの顧客へ残すか

以下はGCIが作成した仮想例です。

オルディナクリーン社は業務用の床洗浄機を製造しています。本国では、自社に整備担当と予備機を持つ清掃会社を主な顧客とし、標準機の直販と交換部品の供給で利益を出しています。現場での修理や故障中の代替機の手配は、販売条件に含めていません。

日本で販売を始めて18か月が経ち、日本事業責任者と営業担当2名が、清掃会社へ同じ標準機と直販の条件で提案を続けています。しかし、販売台数は計画に届いていません。直近の一四半期に見積もりを提出した12件を確認すると、受注1件、失注7件、検討継続4件でした。

まず、顧客と売り手の間で、保守を誰が担うかに関わる記録を見ます。失注7件のうち3件は、次の状態でした。

• 3件では、現場責任者が洗浄性能を評価していました。一方、購入を決める責任者は、修理の担当者と故障時の代替機の手配を購入条件に挙げていました。同社はその条件を提示できず、顧客は保守を含む提案をした他社を選びました。

受注した1社には、本国の主な顧客と同様に、整備担当と予備機がありました。標準機を現行条件で購入しています。ただし、納入後の継続利用や支援にかかる実際の費用は、まだ確認できていません。検討中の4件についても、最終的な購入条件は未確認です。

日本で現場修理を担う協力先は未契約で、代替機を用意する体制もありません。保守を付けた場合の費用と、顧客が受け入れる料金も分かっていません。本社と日本側は、本国で成立していた顧客の条件を起点に、保守付きの提供と現行直販の二案を比べます。直販に必要な回答や実演を実行できたかも、その後に別の確認軸として整理します。

保守を求める顧客へ、機械だけを売り続けるか

最初の3件について、製品説明を上手にすれば解けると考えるのは難しいでしょう。現場の性能評価は得られても、購入責任者が必要とする保守まで整っていたわけではありません。本国では顧客が担っていた仕事を、日本のこの3社は供給側へ求めていました。違っていたのは、国名よりも、顧客と売り手の間の仕事の分担です。

この層を引き続き狙うなら、本社の事業担当者は、日本責任者と保守を含む提供方法を比較してください。自社で体制を持つか、協力先と組むか、対応できる地域や作業を限定するかで、必要な費用と責任が変わります。顧客の要求を営業へ伝えるだけでは、この前提を変更したことにはなりません。

一方、受注した1件を見れば、全顧客に保守を付ける必要があるとも言い切れません。本国と同じ前提を持つ顧客を日本で探す案も残ります。ただし、その層が十分に存在するか、獲得費用を含めて事業を続けられるかは別に確かめる必要があります。受注を喜びながらも、拡大の根拠を飛ばさないことが重要です。

二案を選ぶ会議では、同じ支援期間で比べる

保守を求められたことと、保守費用まで顧客が払うことは別です。オルディナクリーン社なら、修理の対象範囲、受付と現場対応の担当、代替機を出せる条件を具体化し、それに対応する料金を顧客へ示す必要があります。協力先から紹介を受けただけで、その地域の修理や代替機を約束しないでください。

次の方針会議には、日本責任者、本社の提供部門、財務担当が、二案の比較記録を持ち寄ってください。支援を約束する期間を揃え、販売時の粗利に加えて、その後も引き受ける費用を見ます。現時点の記録は、次の形で置けます。

• 保守を付ける案： 購入条件として修理と代替機を求めた失注3件が出発点です。引受先・対応地域・費用・受容される料金は未確認。日本責任者が顧客の必須条件と料金への反応を集め、提供部門が修理と代替機の引受範囲を具体化します。財務担当は、修理、代替機の保有・輸送、協力先への支払い、自社の調整費を同じ支援期間で見積もります。
• 現行直販を残す案： 整備担当と予備機を持つ1社の受注が出発点です。同じ条件を持つ顧客への広がりと納入後の支援負担は未確認。日本責任者が対象顧客と接触に必要な費用を調べ、提供部門と財務担当が販売後に残る支援と部品供給の費用を確認します。

この段階で役員に決めてもらうのは、どの未確認事項へ調査費と担当時間を使うかです。比較記録の空欄を、根拠のない金額で埋める必要はありません。保守の引受先がいなければ料金比較だけを先に進めず、顧客の必須条件を担える相手と範囲を確かめる仕事を優先します。引受けと費用が見えたら、顧客がその内容と料金を受け入れるかを確認し、提供案の採否を本社へ戻しましょう。

必要な保守を提供でき、顧客が料金を受け入れ、継続できる採算が見込めた場合は、対応できる顧客層と地域に絞って提供方法を変えます。 日本責任者は、比較記録の結論を「この地域の対象顧客には、標準機に修理・代替機を付けた条件で再提案する」と書き、引受先・期間・費用を添えて本社へ承認を求めてください。承認後は見積もりと提供側の作業範囲を同じ内容に直し、顧客へ渡します。提供地域を広げる判断は、その後の実費と対応状況を見て行いましょう。

保守の必須条件を満たすと採算が合わない場合は、その顧客層への保守付き拡大案を見直します。 自力で整備できる顧客が確認でき、その顧客への接触費用と販売後の支援も支えられるなら、現行直販を優先する案を本社へ示してください。営業は、整備担当と予備機を確認した相手へ、保守を含めない条件を説明して提案します。どちらの対象でも成立の見通しが持てないなら、本社が該当する拡大案を保留する番です。過去の投資を取り戻したい気持ちだけで、引き受けられない支援を増やしてはいけません。

また、保守を整えても、実際の使用環境では性能を満たさないと分かれば、製品仕様や用途へ戻る判断に変わります。今回の3件で評価された性能を、あらゆる顧客に当てはめることはできません。何を維持するかも、確認できた利用条件の範囲で決めましょう。

価格回答と実演は、モデルを実行する条件として確認する

保守を売り手が引き受けるかという選択とは分けて、失注7件のうち残る4件を読みます。これらの記録だけでは、顧客が修理と代替機を自分で用意できたかは確定しません。回答の遅れや実演の未準備を、そのまま本国の顧客前提が成立しない証拠へ加えないでください。

• 別の2件では、顧客から求められた価格条件への回答が、先方の選定期限に間に合いませんでした。日本側は必要事項を揃えて本社へ承認を求めていましたが、全件で本社承認が必要な運用に、回答期限の取り決めはありませんでした。期限内に回答すれば受注できたかは分かっていません。
• 残る2件では、顧客が現場での実演を希望していたものの、営業から評価項目と日程の提案が出ていませんでした。実演機と技術担当の支援枠はありましたが、営業担当者の作業時間や実演を設計する技能は未確認です。その後、両社は他社製品の採用を通知しました。

実演の準備が進まなかった2件は、別に手を打てます。日本事業責任者は、営業担当者と、現場責任者が何を見れば購入を検討できるかを具体化してください。担当と手順を揃えても作業時間が足りないなら配分を変え、評価項目を組み立てる技能が不足していれば、指導や専門担当の同席を組み込みましょう。条件を整えた後も必要な仕事を継続して担えないなら、役割や人材の構成を見直す理由になります。

実行不足を認めることは、担当者の努力を否定することではありません。ただし、市場の違いだけを説明して、実行していなかった仕事を残すことも避けてください。本社の回答運用と日本側の営業準備は、提供モデルの検討と並行して直せます。別々に直した内容を記録しておけば、次の結果が出たときに、何が変わったのかを振り返れます。

ここまでのモデル選択と、その前提を実行する仕事を分けて、比較表へまとめます。

表の右端は、記録から導いた提案です。保守の提供、権限の変更、追加人材の確保を決めた結果ではありません。

受注した1社も使い、本社へ変更を求める

「日本向けに保守、価格裁量、営業力をまとめて強化したい」と要請する前に、日本事業責任者は12件がそれぞれ何を示しているかを本社と分けてみましょう。保守を必要としない顧客からの受注も、この判断に欠かせない材料です。すべての顧客へ同じ変更を求める説明では、本社がどこまで承認してよいかを判断できません。

現地の違いを伝えようとした努力は、そのまま生かせます。日本全体への説明を大きくするより、どの記録からどの変更を求めるのかを対応させましょう。本社の事業担当役員へ報告するなら、次のように説明できます。

標準機の全面改修や一律値下げを決めず、まず顧客層と提供条件を分けて見直す案を提案します。12件のうち、性能評価後に保守条件で他社を選んだのは3件です。この層を狙うなら、機器の直販に加えて、修理と代替機をどう提供するかを検討する必要があります。

一方、整備担当と予備機を持つ1社は現行条件で購入しています。この条件の顧客への直販は残す候補です。ただし、同様の顧客がどれだけいるかと、納入後の支援負担はまだ確かめられていません。

価格回答が間に合わなかった2件は、回答責任と裁量の見直し対象にします。値下げすれば売れたとまでは判断しません。実演を提案できなかった2件は、日本側で役割、作業時間、技能を確認し、準備を進められる状態に直します。検討中の4件は失注に含めず、購入条件を確認します。

本社には、保守を付けた案と、自力で整備できる顧客へ絞る案を比較する方針への合意をお願いします。日本側で必要な保守条件と協力先の引受範囲を集め、本社の提供部門・財務担当と費用を見積もります。実行できる内容と料金を示した後の顧客の判断を見て、提供方法を変えるか、対象を絞るかを決めたいと考えています。

この報告は、現行条件を残せる顧客と、提供方法を変える必要がある顧客を分けています。役員へ今承認を求めるのは、二つの案を比べる方針と、そのために準備する仕事です。日本責任者は、比較の結果と残る条件を戻し、提供範囲と費用について改めて判断を求めてください。保守を提供し始める承認とは、段階を分けて進めましょう。

この分け方は、日本側だけに説明責任を求めるものでもありません。本社は、顧客に自力対応を求めるモデルを続けるなら、その条件で狙える顧客を日本側と確かめる必要があります。保守を付ける方向を求めるなら、費用と提供責任について判断する仕事を引き受けてください。

失注理由の欄にある言葉を、そのまま原因にしない

失注理由に「価格」と書かれていても、必要な対応は値下げとは限りません。顧客は何と比べ、どの費用を含めて高いと判断したのでしょうか。購入価格は払えても、導入後の作業や保守を負担できない場合と、同じ提供範囲の他社製品が安かった場合では、変更すべき条件が異なります。

日本事業責任者は、顧客が述べた理由、実際に選んだ行動、営業担当者の解釈を分けて記録してください。面談の要約だけで分からなければ、提案書、顧客からのメール、見積もりの改訂履歴へ戻りましょう。顧客が他社を選んだのか、購入自体をやめたのかも、次の判断に関わります。

失注した顧客への確認が難しい場合もあります。そのときは、理由を想像で補わず、確かめられたところまで残してください。同じ条件に直面している進行中の商談で、購入を判断する相手へ確認する方法もあります。ただし、別の顧客から得た返答で、過去の失注理由まで確定したことにはしないでください。

比較には受注案件も入れましょう。失注だけを集めると、今のモデルが成立している顧客の条件を見落とします。反対に、受注が一件あったことだけで、日本全体に広げられるとは言えません。対象期間と商談段階を揃え、受注、失注、検討中を分けて、どの条件が共通し、何が違うかを見ていきましょう。

モデルの修正を考えるのは、顧客に担ってもらう作業や購入条件が、狙う顧客では成立していないときです。合意した提供内容や決めた手順を自社が実行できていないなら、役割・権限・技能・時間を点検しましょう。両方が起きている場合もあります。一つの失注を一つの原因へ無理に収めず、どの条件とどの行動を変えるかに分けるのが重要です。

株式会社Global Career Incubator〈GCI〉は、この見直しに、本国の前提、日本の案件記録、維持・変更の判断を対応づける比較表を提案します。本社と日本側が、どの変更に根拠があり、何はまだ決められないかを話し合うための道具です。案件ごとの条件を確認できる範囲で使い、記録がない部分は、追加で確かめる問いとして残しましょう。

次の提案を変え、その結果から残すモデルを決める

自社で着手する際は、日本事業責任者が、同じ期間の受注・失注・検討中の案件を揃えてください。本社側には、比較する本国の顧客が、何を自分で担い、どの条件で購入していたかを示してもらいましょう。案件を選んだ理由も残せば、都合のよい成功例や失注例だけで方針を決めることを避けられます。

本社と日本側で比較表を読み、次の商談で確かめたい違いを選びましょう。オルディナクリーン社なら、検討中4件の購入条件を確認し、保守が必須の案件があれば、提供できる範囲と料金を揃えた案を出す対象にできます。該当する案件がなければ、4件を無理に保守案の対象へ変えず、条件の合う顧客を探す仕事を別に置いてください。

再提案の準備では、日本責任者が顧客側の購入判断者、評価する条件、回答を得る時点を確認し、比較記録を本社へ戻します。本社の事業担当者は、そこで承認する予算・提供部門の担当・提示範囲を明確にしてください。営業はその内容を見積もりへ反映し、顧客がどの条件を受け入れ、何を残したかを記録しましょう。

結果を見るときは、問い合わせが増えたかだけでなく、提示した条件で顧客が購入の判断へ進んだか、実際の提供費用が想定に収まるかを追ってください。受注前の費用見積もり、受注後に実際に生じた費用、残る支援期間に発生すると見込む費用を分けて追いましょう。相手の返答がなければ判断待ちとし、別の条件で断られたなら、その理由から変更案を見直しましょう。

保守の内容と価格を同時に変えた場合、受注してもどちらだけが効いたとは言えません。顧客層や担当者も違えば、その違いも残してください。少数の案件から効果を言い切るより、次の同様の案件でも使える条件になっているかを確かめる方が、拡大の判断に役立ちます。

最初の比較表で、すべての原因を決め切る必要はありません。空欄が残っても、それが購入条件なのか、自社の実行状況なのかで、聞く相手と次の仕事は変わります。本国モデルの何を残し、日本でどの条件を変えるのか。その根拠を、次の顧客へ出す提案にまで反映させていきましょう。

本国モデルの見直しを、社内だけで決めきれないとき

顧客の要求を受け入れれば費用が増え、従来の条件を守れば商談が進まない。その間で判断が止まっているなら、変更候補と、それを支持する案件記録を持ってご相談ください。本国で成立した前提、日本で合わなかった条件、今のモデルでも購入した顧客が分かると、検討すべき違いを具体化できます。

GCIの経営・組織コンサルティングは、海外企業の日本事業を含め、市場・顧客、提供価値、価格・販売方法・収益の前提を、役割・権限・人材・運営と結び付けて見直す支援を行っています。方針と体制の設計から、合意した範囲での実行・改善までが対象です。

初回のご相談では、課題と支援の進め方を伺います。調査・分析・報告を伴う診断は、対象・成果物・費用をご提案し、合意してから開始します。

日本事業のモデル見直しについて相談する

参考資料

以下の資料・サービス案内の採用箇所は、2026年10月28日に確認しています。

• 日本貿易振興機構〈JETRO〉「2025年度外資系企業ビジネス実態調査」。2026年2月26日公表。調査対象と期間は3頁、「日本のビジネス環境の課題」は27〜28頁を参照しました。
• 株式会社Global Career Incubator 「経営・組織コンサルティング」で支援内容と進め方を確認しました。