面接回数を増やしても不安が消えない。選考の役割分担を見直す

株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

最終面接まで進んだのに、「もう一人に会ってもらってから決めたい」となる。追加の面接でも好印象だったが、今度は別の責任者が不安を口にする。候補者の日程を何度も調整しながら、採否の判断だけが先へ延びてはいないでしょうか。

不安が残るときは、面接を一回増やす前に、選考工程そのものへ戻ってください。必要な経験をまだ聞けていないのか。既に得た回答の評価が分かれているのか。会社の側で、任せる責任そのものが決まっていないのか。さらに、前の面接で得た記録を次の担当者が使えているのか。戻る先は、それぞれ違います。

追加の日程を頼む採用担当者も、入社後の責任を考えて迷う面接官も、簡単には判断できない場面だと思います。それでも、候補者へもう一度時間をお願いするなら、会社の側で、各工程が何を受け取り、何を新しく確認し、何を次へ渡すのかを説明できる状態にしてください。回数を減らすことだけを目標にせず、一回ごとの役割と引継ぎを整えていきましょう。

まず、今ある選考工程をそのまま保存する

以下はGCIが作成した仮想例です。

ある企業は、顧客向けシステム導入の責任者を採用していました。顧客の業務条件と技術側の実行条件を照合し、導入計画を作り、変更時には必要な判断を求める仕事です。設計の専門判断は技術担当、顧客側の業務方針は顧客の責任者が担います。

選考は、人事、採用部門の責任者、技術担当、経営者の四段階でした。採用部門の責任者が要件と進行案を取りまとめ、最終採否と処遇は経営者が決裁します。しかし各面接で、候補者の経歴と、最も大きな導入案件の概要を中心に聞いていました。

最終面接後、経営者は「経験豊富だが、難しい技術上の制約が出たとき、どこまで本人が判断し、誰へ相談するかが分からない」と感じました。技術担当は案件の規模を聞いていましたが、本人と技術側の分担までは確認していませんでした。

四回の面接で同じ情報は厚くなりました。しかし、職務に必要な一つの論点が残っていたのです。

採用担当者は、各面接官の「良い」「不安」という結論だけでなく、その根拠を集めました。

この時点で、採用部門の責任者は、改善案を見る前に現在の工程票の初稿を保存します。面接回数だけを書かず、各担当について「前から受け取る記録／今回新しく確かめること／次へ渡す記録」を一行ずつ置いてください。

この会社の現状をそのまま書くと、人事、採用部門の責任者、技術担当、経営者の四段階があり、各段階で候補者の経歴と大きな導入案件の概要を重ねて聞いています。技術担当には案件規模の記録がありますが、本人と技術側の分担は未確認です。経営者には最終採否と処遇の決裁がありますが、その決裁に必要な技術制約時の判断・相談の記録が足りません。まずはこの不足した状態を初稿として残してください。

面接の回数ではなく、入力・確認・出力を分ける

「念のため、部門長にも会ってもらう」では、誰がどんな情報を得れば採否を決められるかが分かりません。採用担当者は、面接を追加したい人へ、具体的に何を判断できていないかだけでなく、前の面接記録のどこまでを使えるかを聞いてください。

たとえば「部門を越えて進められるか不安」という場合です。過去の行動をまだ聞いていないなら、本人への確認が必要かもしれません。一方、行動の説明はあるのに、必要な責任の水準について面接官の認識が違うなら、先に社内で評価基準を照合する必要があります。

候補者へ同じ話を何度もしてもらい、その都度の印象で不安を解消しようとしないでください。既にある記録を読み、次の工程が新しく確認すべきことを特定するところから始めましょう。

一行目は、候補者へ同じ計画概要を聞き直す前に、会社として必要な水準と照合できます。二行目と三行目は、本人の具体的な行動がまだ確認できていません。

採用部門の責任者は、一行目を今回の担当範囲と照合し、導入計画を組み立てた経験の説明は条件を支えていると判断しました。一方、技術担当と経営者が求めているのは、本人が設計の専門判断を代行できることではなく、技術側の判断を受けて計画と顧客との合意へつなぐ行動だと、社内でも確認します。

ここまで読むと、四人全員が候補者へ同じ概要を聞く必要はありません。必要なのは、既存記録を入力として使い、足りない二つの行動だけを誰が確かめ、その記録を経営者の決裁へ渡すかという工程設計です。

同じ情報だけで、工程票を書き直す

ここで、新しい候補者回答や新条件を足す前に、先ほど保存した工程票の初稿へ戻ります。同じ元情報だけで、各工程の役割と引継ぎを書き直してください。

この会社なら、次のように整理できます。

この四つの役割を、四回の面接日程へそのまま移す必要はありません。採用部門の責任者は、同じ回答を複数の担当者が使えるか、先の回答を待たなければ次の質問を決められないか、既存記録で判断できるかを見ます。

今回の導入責任者では、計画変更の経験を採用部門の責任者と技術担当が一緒に聞けます。技術の分担と計画の組み替えを同じ一件で確かめ、二人が相手の評価を読む前に、それぞれの根拠を残す形です。経営者がその記録と条件から採否を判断するなら、次の募集案は「人事面談」「採用部門と技術担当の合同面談」を候補者との二つの面談とし、経営者は社内決裁を担う構成にできます。採用部門の責任者は、この案を担当者へ示し、必要な確認と記録作成を引き受けられることを確かめてから、候補者への案内を変えます。

最初の工程票と、この修正版を並べてください。減った面接の数を見るのではなく、どの記録を次が使えるようになったか、各工程で新しく得る情報が何か、候補者へ新しく聞かない経営者が何を決裁するのかを比べます。四回から二回へ減らすこと自体を改善とは扱いません。必要な判断材料が一度で取れるから合同化できる、という理由が残っていることが重要です。

前の回答を待つ必要があるなら、順番を分ける

ここまでの初稿比較は、同じ元情報だけで行いました。ここから初めて、工程の条件が変わる場合を考えます。

採用部門の面談で担当させるシステム領域が決まり、その後で初めて適切な技術担当と専門確認の範囲を選べる場合は、採用部門と技術担当の確認を同じ場へまとめません。必要な判断に前後関係があるからです。合同化を選ぶ理由は、面接官の人数を減らせるからではありません。二人が必要とする根拠を、一度の回答からそれぞれ確認できるからです。

反対に、経営者が候補者へ新たに確かめる職務上の論点を持たず、採否と処遇の決裁だけが残るなら、候補者との面接を一回置く必要はありません。記録による社内判断へ移します。会社の方針や条件を本人へ説明する機会が必要な場合は、その目的を別に伝え、「もう一度見極める面接」を習慣で増やさないようにしてください。

採用部門の責任者が決めるのは、共通の根拠を使える工程はまとめ、前の回答に依存する工程は分け、本人への新しい確認がない工程は社内決裁にするという配置です。面接回数だけで、選考の良し悪しを判断しないことが大切です。

今回残った二論点を、一回へまとめられるか検証する

工程票を書き直した後で、現在保留になっているこの候補者へ戻ります。二行目と三行目の不足は、技術上の制約を計画へどう反映したかと、変更案を誰が作りどの判断を求めたかです。これは、採用部門の責任者と技術担当が同じ一件の回答を使って別々の観点を確認できる組み合わせです。

この一件では、追加確認を二人が同席する30分の面談として提案します。技術担当の確認に15分、採用部門の責任者の確認に10分、本人からの質問と連絡予定の確認に5分を置き、職歴の概要は既存記録を読みます。採用担当者は両者にこの範囲を引き受けられるか確認し、終えた後の記録作成と経営者の決裁まで予定を合わせます。

技術担当は、次の問いから始められます。

技術上の制約で、当初の導入計画を変える必要があった経験はありますか。ある場合は一件について、どの情報を誰に確かめ、ご自身が選んだことと、技術担当や顧客側へ判断を求めたことを分けて伺えますか。

採用部門の責任者は、その回答を受けて、変更案の作成と合意の部分を聞きます。

比較した変更案は何で、なぜその案を選びましたか。ご自身が作った部分と、他の担当者が作った部分を教えてください。相手へ何を説明し、どの判断が返りましたか。合意に至らなかった場合は、その後どう扱いましたか。

二人が戻す記録には、質問と回答、本人の担当範囲、職務条件を支える箇所、なお未確認の箇所を残します。面談当日中にそれぞれ記録し、翌営業日に採用部門の責任者が経営者へ判断を求める案です。採用担当者は、実施後2営業日以内に、結果、または残る確認と次の連絡日を本人へ伝えられるかを、関係者と確かめます。返す日だけ決めても、経営者が判断する予定を引き受けなければ実行できません。

社内の引受けを得た後に、本人へ相談する説明は、たとえば次のようになります。

当初ご案内した選考に追加が生じ、申し訳ありません。技術上の制約と変更があった場面での、ご自身の判断と分担について確認したいと考えています。技術担当と採用部門の責任者が同席し、30分程度のオンライン面談をお願いできますでしょうか。職歴全体をもう一度お話しいただく予定ではありません。実施後2営業日以内に、結果、または確認が残る場合はその内容と次のご連絡日をお伝えします。ご対応可能な方法と日時をご相談させてください。

これは会社からの依頼案です。採用担当者は、本人の対応可否を確認してから実施方法と日時を確定します。会社が面談の枠を置いたことを、本人の同意が取れたことへ読み替えないでください。

この30分面談は「不安が残ったから一回増やす」ものではありません。工程票で特定した二つの不足を、同じ回答から二人が確認できるかを試すものです。質問と記録が別々の工程へ戻るなら、合同化した意味がありません。

回答を得たら、工程の出力として記録する

たとえば、追加確認で本人から次の説明が得られた場合を考えてみましょう。

外部システムとの連携試験で、データの不整合が残りました。私は技術担当へ、稼働前に直す必要がある不整合か、改修と再試験にどの期間が必要かを確認しました。同時に、顧客の業務責任者へ、既存システムを使い続けられる期間を尋ねました。

技術担当からは稼働前の修正が必要、顧客からは一定期間の継続利用が可能という回答があり、私は予定どおり切り替える案を外し、再試験を終えてから切り替える案をまとめました。改修方法と技術上の確認は技術担当、変更日程と顧客業務への影響の整理は私が担いました。追加費用は自社の事業責任者へ、変更する切替日は顧客の責任者へ判断を求め、承認を得た範囲を計画に反映しました。

技術担当は「会議に参加していた」という元の記録に、技術上の制約と再試験期間を確認し、計画変更へつないだという本人の説明を、追加回答として追記できます。採用部門の責任者は、比較案、本人の作成部分、費用と切替日を誰が判断したかを、変更時の行動の根拠として残します。本人の説明で確認できた範囲であり、他者への照会や稼働後の成果まで検証した記録ではありません。

この内容が、事前に合意した職務条件を満たすと両者が判断でき、他の必須条件も確認できているなら、経営者はその記録で採否を決めます。同じ論点を別の面接官へ聞き直す面接は追加しません。決裁で別の条件を出す場合は、それが元の要件の未確認なのか、会社が新たに加えようとしている条件なのかを明らかにする必要があります。

反対に、本人が「変更案は上司が作り、自分は確定した日程を伝えただけです」と説明し、別の案件も確認したうえで、本人が案を比較して計画変更を提案した経験はないと答えた場合はどうでしょうか。今回必須としていた経験条件とは一致しないため、採用部門の責任者は根拠を添えて見送り案を出し、経営者が採否を決裁します。会う人を増やせば、その経験が確認できるはずだと期待を引き延ばさないことが重要です。

回答が曖昧な場合や、日程が整わず聞けなかった場合は、経験の有無は未確認です。採用担当者は、何が足りず、同じ面談内の補足、書面での確認、日程の再調整のどれで解けるかを整理します。採用部門の責任者は、本人が対応できる時期と事業上判断が必要な時期を照らし、確認を続ける方法と期限を経営者へ提案します。経営者は、その条件で継続するか、必要な根拠を得られない状態で選考を終えるかを決めます。その場合も、本人に経験がないと確認した記録にはしません。

追加確認の終了は、必ず内定を出すことを意味しません。条件を支える根拠がそろえば決裁へ進み、明らかな不一致が分かればその条件に沿って結論を出し、未確認なら続ける理由と限界を決める。ここで重要なのは、どの分岐でも、追加面談の回答が工程の出力として経営者へ渡り、同じ論点を次の面接で繰り返さないことです。

評価が違うときは、人数を増やす前に根拠を照合する

一人が高く評価し、別の一人が低く評価したとき、多数決にするためだけに面接官を増やさないでください。

同じ行動を聞いて、期待する責任の水準が違っていたのか。それぞれ別の経験を聞き、確認できた範囲が違ったのか。片方は本人の行動を記録し、片方は話し方の印象で評価しているのか。違いの所在を確かめます。

米国人事管理庁〈OPM〉の構造化面接の説明では、共通の質問と、回答を評価する基準を用いる考え方が示されています。自社でも、複数の面接官がいること自体を安心材料にせず、職務に関わる根拠と基準をそろえる参考にしましょう。

社内で解ける評価の違いを、候補者の追加面接で解こうとしないことが重要です。根拠が足りないと分かった場合に、その確認を計画します。

会社側の仕事が未決なら、採用要件へ戻る

たとえば、ある面接官は技術の詳細まで独力で決められる人を求め、別の面接官は技術担当へ判断を求められる人を求めていたとします。候補者に何回会っても、会社の期待はそろいません。

その場合は、今回の職務で本人が決めることと、他の専門担当へ任せることを、採用部門の責任者が決め直す必要があります。役割が変わるなら、要件と説明も見直してください。

選考を急ぐときほど、この確認を飛ばしたくなるかもしれません。それでも、任せる仕事が曖昧なまま「良さそうな人」を迎えれば、入社後の責任も曖昧になります。面接の設計で気づいた違いを、役割を整える機会にしていきましょう。

次の追加依頼は、工程票へ書いてから頼む

追加面接を求める人には、採用担当者へ次の三点を渡してもらってください。

1. 採否に必要で、まだ確認できていない具体的な内容。
2. 既存の記録や社内評価では解けず、本人へ聞く必要がある理由。
3. 確認する担当と範囲、戻す記録、確認後に判断する人と連絡予定。

採用担当者は、判断が止まっている一件について、元の質問・回答とこの三点を工程票へ戻します。既存記録で解けた論点は追加依頼から外し、同じ一件の回答で確認できることはまとめて聞く。本人へ尋ねる必要が残った部分だけ、目的と方法を説明して相談しましょう。

新しい進め方を使った後は、誰が何を聞けたか、次の担当者がその記録で判断できたかを振り返ります。面接が二回になっても、記録不足で再び追加が生じれば、受け渡しを直す必要があります。四回を続けた場合も、それぞれに新しい判断材料が残っていれば、回数だけを理由に省くべきではありません。

最初に保存した工程票と、理由を吟味して書き直した工程票をもう一度並べてください。違いは「四回が二回になった」ではなく、各工程で入力記録、今回の確認、出力記録、次の判断者が読めるようになったことです。そこが変わっていなければ、日程だけ短くしても同じ不安が別の面接で戻ってきます。

面接官には、専門性を使って確かめる仕事を引き受けていただきたいと思います。採用担当者へ日程だけを頼まず、その確認を終えたら自分が何の判断を返すかまで伝えてください。候補者にお願いする一回を、会社の決定が前へ進む一回にしていきましょう。

面接工程と引継ぎを見直したいときは

担当者は決まっていても、同じ経歴説明を繰り返し、採否に必要な確認だけが残る。その場合は、現在の選考工程と、各担当者が確かめること・次へ渡している記録を、分かる範囲でお聞かせください。GCIの採用コンサルティング・採用代行（RPO）で、合同で扱える工程、順番を分ける工程、社内判断へ戻す仕事を一緒に整理します。

選考工程と面接の役割分担について相談する。支援の進め方を初回相談で伺い、調査・分析・報告を伴う診断は、対象・成果物・費用を提案し、合意後に開始します。

参考資料

確認日は2026年10月28日です。

• OPM：Structured Interviews。職務関連能力、共通質問と共通評価尺度の説明を参照。公表・更新日の表示は確認できませんでした。面接回数や工程構成の最適解を示す資料としては使っていません。
• 株式会社Global Career Incubator：採用コンサルティング・採用代行（RPO）／企業向けのご相談。現在の支援範囲と相談案内を確認。ページの公表・更新日は確認できませんでした。