株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
外部講師の研修を、次からは社内で実施したい。教材と進行表を受け取れば続けられると考えたものの、演習後の振り返りが浅くなり、現場で何を確かめるかも決まらない。そんな状態になっていませんか。
教材を読み込み、時間配分を考え、研修を進められるところまで準備してきた。その積み重ねは、社内で運営を続ける土台になります。次は、受講者のどの行動を見て、何のやり直しを勧めるかまで、社内担当者と一緒に確かめてほしいと思います。
内製化を目指す経営・人事の皆さんは、教材の引き渡しと、支援を担える状態を分けて考えましょう。説明と進行を先に任せ、個別の振り返りには支援を残すこともできます。誰がどの仕事を担えるかを、実際の発言と対応から決めるのが、本稿で考えたい移管の単位です。
説明役、演習の支援役、職場の観察役を分ける
一人がすべてを担う場合もありますが、必要な仕事は同じではありません。
説明役には、何の仕事で使う考え方かを受講者へ伝える仕事があります。演習の支援役は、受講者の言動から、何ができ、どこで止まったかを確かめ、次の練習を選びます。職場の上司は、練習した行動を試す機会と、その後の振り返りを用意します。
スライドを読めることから、個別の相談まで扱えるとは決められません。育成責任者は、社内担当へ任せる範囲と、難しい相談を上げる相手を先に定めてください。担当者にも、自分が対応できる範囲を言葉にしてもらいます。分からない相談を抱え込ませないことは、社内で続ける体制を作るうえで欠かせません。
進行はできても、助言が感想になっていた
以下はGCIが作成した仮想例です。
ある会社は、管理職向けの、部下へのフィードバック研修を社内で続けたいと考えました。社内の育成担当者は教材を読み、演習を時間どおりに進行できました。
しかし、受講者の対話を見た後には、「もっと相手に寄り添いましょう」「説明を丁寧にしましょう」と伝えるだけになっていました。どの発言を変えるか、受講者には分かりませんでした。職場へ戻った後も、上司への案内は「学んだ内容を実践させてください」だけで、観察する行動を共有していません。
育成責任者は、次の研修を全面的に移す判断をいったん置き、社内担当者と支援者が一つの対話を一緒に見て、助言を比べる機会を設けました。題材は、管理職役が「資料が分かりにくいので、次から丁寧に」と伝え、部下役が「分かりました」と返す場面です。
社内担当者は最初、「穏やかに話せていますが、もう少し丁寧に」と助言しました。支援者が「次の対話で、どの発言を変えてもらいますか」と聞くと、具体的な言葉が出ませんでした。
感想が間違っていると切り捨てる必要はありません。ただ、その感想だけでは、受講者がやり直す場所を選べないのです。支援者は、資料のどこを示したか、仕事への影響を伝えたか、相手の認識を聞いたか、次の行動を確認したかへ、観察を戻します。
助言の後に、対話をどうやり直すか
この演習に、「資料の表に対象期間がなく、読み手が今期の数字と取り違えた」という条件を加えます。社内担当者は、一般的な励ましを重ねる代わりに、やり直す範囲を選びました。
社内担当者： まず、どの箇所が分かりにくかったかを一つ示し、仕事への影響を伝えてから、本人がどう考えて作ったかを聞くところを試してみましょう。今の会話では、相手が何を直すかを確かめられていないためです。
助言を受けた管理職役は、次のように言い直しました。
管理職役： この表には対象期間がないので、読み手が今期の数字だと受け取っていました。あなたは、どの期間の数字を伝えるつもりでしたか。次からは、見出しを足してください。
資料の箇所と影響は具体的になり、質問も置けました。それでも、相手の返答を待たずに修正方法を決めています。社内担当者がここで「丁寧に話せました」と終えると、できた行動と残った課題を区別できません。
支援者に「問いを置いた後、相手から何が分かりましたか」と聞かれ、社内担当者は、部下役がまだ答えていないことを記録しました。そして、資料の指摘を最初から繰り返さず、質問した後から再開することを選びます。
社内担当者： 期間の記載がない箇所を示したことと、読み手への影響を説明したことは残しましょう。今回は、質問した後に相手の答えを聞き、何を直すかを一緒に決めるところから、もう一度お願いします。
部下役： 前期の数字を示し、今期の資料と並べて比べるつもりでした。比較の前提を説明できていませんでした。
管理職役： 比較するために前期の数字を選んだのですね。それなら、この表の対象期間を示すことに加え、どの今期の資料と比べるかも分かるようにしたいです。次の提出前に、その二点を加えて一緒に確認する進め方でどうでしょうか。
部下役： その形で直します。期間と比較する資料を示し、提出前に確認をお願いします。
管理職役は、相手の返答によって「見出しを足す」だけの案を変えました。前期の数字を使う理由を聞き、比較先も示す案を出し、次の確認を合意しています。社内担当者も、相手へ寄り添うという助言を、返答を聞いて修正案を選ぶ練習へ移せました。
観察記録から、次回任せる仕事を決める
支援者と社内担当者は、同じ演習の観察記録を並べます。社内担当者の記録は、次のようになりました。
最初の対話は、分かりにくい箇所と影響を示していなかった。最初のやり直しでは、対象期間の記載漏れと取り違えを示し、本人への問いを置いた。ただし返答を待たずに直し方を決めた。そこを指摘して再開すると、本人の作成意図を聞き、対象期間と比較先を示す案を相談し、提出前の確認まで言葉にした。
人事責任者は、この記録と実際の発言を照らし、次回は同じ題材の振り返りを社内担当者に任せ、支援者が同席して助言の選び方を確認する分担を決めました。説明と進行は社内担当者が続け、複雑な個別相談は支援者へつなぎます。今回観察できた仕事から、一部を任せる判断です。
もし社内担当者が、やり直し後も「丁寧でした」という感想へ戻り、次の課題を発言から示せなければ、移す範囲を変えます。説明と進行は任せ、振り返りは支援者との共同担当を続ける。その条件を、担当者にも伝えておきましょう。
一度の演習で、全研修の担当力まで確かめたわけではありません。「二回参加したら任せる」といった回数だけの基準にもせず、題材の難しさ、経験、支援できる人員に合わせて範囲を決めます。ここで決まったのは次回の分担で、社内運営の定着や費用効果を確認した段階ではありません。
育成責任者が更新する記録には、任せる仕事、その根拠となった発言や対応、残す支援、次に確認する機会を並べてください。社内担当者が替わるときも、この記録から引き継ぎを始めます。別の担当者が同じ対話を見て、違う助言を選んだなら、言葉を合わせる前に、どの行動をどう読んだかを聞きましょう。目的や観察する行動が伝わっていなければ、教材側を直す仕事も残っています。
一つの条件を変えて、助言を答え直す
内製化を準備している育成担当者の方は、上の対話を読み、自分なら受講者へ何を一つ助言するかを書いてみてください。助言例をそのまま写さず、自分で観察した発言と、勧める再練習を結び付けるためです。
その後、部下役の返答を「対象期間は別のページに書いたので、この表には要らないと思いました」に変えて、もう一度助言を書きます。同じ「見出しを足す」という指示を繰り返すだけでは、本人の考えを聞いた意味が薄くなります。どの資料を単独で読む相手がいるかを確かめ、必要なら表にも期間を示す、と判断をつなぐ練習へ変えられるでしょうか。
二つの助言を比べ、観察した発言が根拠になっているか、受講者がやり直す部分を選べるか、返答で変える条件を示せるかを点検します。できた箇所を消して最初からやり直させていないかも見てください。判断の理由を説明できないときは、担当する範囲を広げる前に、その一場面を支援者と見直しましょう。
職場の上司には、試す機会と見る行動を渡す
研修の後に何を試すかが分からなければ、上司は通常の仕事の結果だけを見てしまうかもしれません。育成担当者は、受講者が次のフィードバックで、改善してほしい箇所を示し、本人の認識を聞き、返答を踏まえて次の行動を相談することを、上司へ伝えます。
上司には、その行動を試す仕事と振り返る時点を受講者と決めてもらいましょう。実施後は、「何と伝えたか」「相手の返答で何が分かったか」「そのために修正案を変えたか」を聞きます。面談へ同席したり録音を扱ったりする場合は、関係者の同意と情報の扱いを先に整えてください。
上司へ観察を頼む分、必要な時間と、困ったときに相談する相手も用意します。演習で発言できたこと、職場で試したこと、その後に仕事の結果が変わったことは別々に記録し、研修に参加しただけで定着したとは扱いません。
教材を残すときは、使える条件と判断の理由も残す
説明資料が手元にあることと、複製・改変・継続利用を認められていることは別です。外部の教材や演習を使う場合は、契約と許可された範囲を確認してください。社内で作る教材でも、実在社員や顧客の情報を題材にするなら、事例の利用許可と共有できる範囲・閲覧者を確かめます。
教材には、目的、想定する場面、観察する行動、助言の例、扱いきれない相談の上げ先を残します。「この場面ならこのせりふ」と書くだけでなく、相手の返答が変わったら、何を確かめて助言を変えるかも添えてください。担当者が替わっても、理由から考え直せるようにするためです。
次回の一演習を、誰がどこまで担うか
すべてを社内へ移せなくても、準備が無駄になったわけではありません。説明、進行、振り返り、職場での観察に分ければ、任せられる仕事と、支援を続ける仕事を選べます。専門性の高いテーマや複雑な個別事情は、外部も含めて担える人を確保しましょう。
次の打ち合わせでは、育成責任者、社内担当者、支援者で一つの演習を選び、観察記録を持ち寄ってみてください。「次回は誰に何を任せ、どの場面で支援者が入るか」が決まれば、準備を具体的な分担へ移せます。
GCAP ENTERPRISEでは、既存研修を確認し、不足している領域をどう補うかをご相談いただけます。企業向け相談フォームには、現在の研修と、社内で担いたい仕事をお知らせください。教材や実面談の記録を共有する範囲、必要な専門性を確認しながら、共同で進める部分と残す支援を検討します。