株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
海外赴任の枠が限られているので、グローバル人材を育てられない。人事としてそう感じているなら、赴任の機会と、育てたい仕事の力を一度分けて考えてみてください。赴任枠を増やせなくても、社内にある海外との共同業務から、本人へ任せる仕事を選べる場合があります。
海外で生活し、現地の責任を担う経験には、国内の仕事だけでは得にくいものがあります。一方、異なる前提を確かめる、言語や部門をまたいで提案する、相手の条件を聞いて仕事を進めるといった力は、国内からも実践の機会を作れます。海外との共同業務がまだない会社は、まず社内の題材で練習し、実務で使う機会を用意する仕事を人事と上司が引き受けましょう。
会議に参加させるところまではできても、何を任せれば育成になるかで迷うかもしれません。本人が何を考え、相手の答えを受けて何を変え、どの判断へつなぐか。その一件を、上司が渡す言葉から具体化していきます。
毎月の会議で、議事録の次に任せる仕事
以下はGCIが作成した仮想例です。
国内の営業企画チームにいる担当者は、海外拠点との商品説明会議へ毎月参加しています。これまでは議事録を作り、日本の上司へ共有していました。人事は、その参加をグローバル人材育成の機会として数えていましたが、本人が何を判断できるようになったかは確認していません。
次の商品説明の準備では、一つの地域で販売担当者が説明しにくいと感じている項目を確かめ、本社の商品担当へ相談する仕事を任せる案を作ります。育てたいのは、相手の困りごとを聞き、その理由から変更案を選ぶ力です。
この目的なら、議事録に発言を残すことから、条件を確かめて推奨を示すことへ任務を広げられます。本人が担うのは、課題の整理と案づくりです。商品上の約束や正式な資料変更は、権限のある商品担当が承認します。
人事と事業責任者は、自社でも将来の役割から育てたい仕事を選んでください。海外拠点の要望を本社への変更案につなぐ仕事なのか、複数地域の予定を比較して実施方法を相談する仕事なのか。「グローバルに活躍する」という目標を、その人が国内から担える判断へ移すことが必要です。現地組織の経営や人事を担う経験は、別の任務として考えます。
上司から依頼する一件を、言葉にする
本人へ任せる前に、上司は海外側の担当者と、この仕事を進める意味を相談します。対象商品、販売側が困っている場面、共有してよい情報、確認に使える時間をそろえます。現地の顧客情報を集めることを前提にせず、業務上の困りごとから始めてください。海外側が準備や面談を繰り返し、国内側だけが学びを報告する形では、協力する意味を説明できません。
本人には、たとえば次のように依頼できます。
「次の商品説明の準備に向けて、対象地域を一つに絞り、販売担当者が説明に困っている場面を確かめてください。困っている理由、その根拠となる返答、考えられる変更案、商品担当に決めてほしい点を一枚にまとめましょう。海外側の確認時間と、あなたの通常業務をどう調整するかは、私が先に相談します。正式な資料を直す前に、商品担当へ案を確認してください。最初の案を出す打合せでは、どの返答からその案を考えたかを一緒に振り返ります。」
依頼を受けた本人には、何を自分で決め、何を商品担当へ判断してもらうのかを言い直してもらいます。上司は、最初の打合せ日と、そこで提出するものを予定に置いてください。日程を決めずに「次の会議までに」と任せると、相手への確認が間に合わないまま、資料の文言を直す仕事だけが残るおそれがあります。
上司が事前に質問と答えをすべて作って渡すと、本人が考えた部分が分かりません。一方、「海外と何かやってみて」では目的と協力体制が不足します。上司は仕事の条件を用意し、質問から根拠を得て案を作る部分を本人へ任せましょう。
海外側の返答で、資料をどう変えるかを選ぶ
「資料に何を足せばよいですか」と聞くだけでは、相手も欲しいものの一覧を返すかもしれません。本人が最初に聞くのは、説明が止まる場面です。海外の販売担当者とのやり取りは、次のように組み立てられます。
営業企画担当者：「どの相手に、何を説明するとき、どの部分で話が止まりますか。」
海外の販売担当者：「用語の意味は伝わっています。ただ、どの利用条件なら使えるかを聞かれると、資料から答えられません。」
営業企画担当者：「それなら、用語の補足を増やすより、使う場面と利用条件を示す案から考えたいです。説明に必要な条件を整理して商品担当へ確認し、認められた範囲を資料に入れる案を持ち帰ります。」
この返答なら、用語集を足す案を第一候補にしない理由があります。言葉の意味より、使える条件が相手の判断を止めているためです。利用場面と条件の関係が見えにくいなら図を添える案、必要な条件へたどり着くまで説明が長いなら順番を変える案も比較できます。図を加えることやページ数を減らすこと自体を目標にせず、どの困りごとに応える変更なのかを示しましょう。
反対に、販売担当者が「利用条件は分かるが、現地で使っている用語と資料の言葉が対応していない」と答えたら、用語の補足を優先する理由ができます。本人は、両者を対応させる案と、説明順を変える案を比べ、何を残して何を変えるかを商品担当へ提案します。
さらに確認して、相手が必要としている条件を商品自体が満たしていないと分かった場合はどうでしょうか。本人は資料を分かりやすくする方向だけで進めず、「表現を直しても、この利用条件では提供できないようです。説明してよい範囲と、追加の検討を受けるかを確認したい」と商品担当へ戻します。本人が仕様や提供範囲の変更を約束する段階ではありません。
必要な条件は既に資料にあり、販売担当者が該当箇所を使えていなかったと分かったなら、資料を変えず、説明に使う箇所と順番をそろえる案も比較できます。変更する案を作ることにこだわらず、相手が説明できる状態に近づくかで選んでください。
商品担当へ出す一枚には、相手の返答と自分の解釈を分けて書いてもらってください。「用語は伝わっている」は相手から得た情報、「利用条件を先に示す方がよい」は本人の提案です。商品担当の承認を得たら、どの範囲を変えると決まったかを残し、その範囲で作業します。提案を出したこと、変更が認められたこと、資料を変更したことを、順に追えるようにしておきましょう。
実務を始める条件を、人事と上司がそろえる
育成案件は、小さくすれば必ず始められるというものではありません。人事と上司は、海外側にその仕事を進める必要があるか、本人と協力者の時間を通常の仕事として確保できるか、必要な情報と承認者を用意できるかを確認してください。
仕事の必要性はあるのに本人の予定が埋まっているなら、国内の業務配分を変えるか対象範囲を絞ります。海外側の時間が取れないなら、相手が既に使っている資料や定例の確認機会で扱える範囲を相談し、それでも難しければ開始時期を変えます。時差のある会議は、勤務時間や社内ルールも踏まえて調整します。通常業務の後に追加する前提では、どちらの側にも無理が残ります。
仕事と協力体制があり、本人が基本的な確認質問をまだ組み立てられない場合は、社内の課題で一度練習してから実務へ進めます。上司が販売担当者役を引き受け、本人の質問に違う答えを返し、それぞれでどの案を勧めるかまで聞いてみましょう。練習後には、実務で確かめる問いを本人が選びます。
実際に進める仕事そのものがない場合は、海外担当者へ育成のためだけに面談を繰り返し依頼しないでください。人事と上司が、いつ、どの業務で判断の機会を作れるかを探し、次に見直す時点を決めます。社内で答えられたことは練習の記録に残し、関係者との実務を担った経験とは分けて扱います。
変更した後に何を確かめ、どう任せ方を変えるか
実践後に「英語を使う機会が増えた」と本人が話したら、その一歩を受け止めたうえで、仕事の中身へ戻ってください。人事と上司が見るのは、相手の前提を確かめたか、最初の見立てを修正したか、必要な判断へつなげたかです。
先ほどの資料なら、文言を変えた記録は変更の実施を示します。海外の販売担当者には、「以前、説明に困っていた利用条件を、今回の資料で説明できそうですか。なお答えられない問いはどこですか」と確認する機会を設けます。説明に使ってもらえた場合は、その場面と残った問いも聞きます。相手の感想から、顧客の理解や売上の改善まで広げることはできません。
上司は、本人の提案と、商品担当や自分が補った部分も残してください。相手の条件を本人が聞き取れても、案の選択は上司が代わりに行ったなら、次は同じ条件から本人に選び直してもらいます。自分で理由を説明できたなら、次の案件では別の関係者の条件も含む仕事へ範囲を広げる案を考えられます。
読者の皆さんも、先ほどの商品説明の仕事を使い、上司として本人へ渡す依頼文を一度書いて残してください。まずは、用語の対応が説明を止めているのではないかと見立てた段階の依頼にします。「本人へ何を任せ、上司は何を用意しますか」と問われたつもりで、本人に確かめてほしいこと、提出してほしいもの、商品担当へ判断を求める範囲と、あなたが確保する時間・協力者を書きましょう。見立てと確認済みのことは分けてください。
次に、海外の販売担当者から「用語の意味は伝わっています。ただ、どの利用条件なら使えるかを聞かれると、資料から答えられません」と返ってきたとして、最初の依頼文を読み返します。用語集の作成を頼んでいたなら、それを完成させても相手が困る場面は残ります。本人が利用条件を確かめ、考えられる変更案と商品担当に決めてほしい点を整理できる依頼へ変えましょう。図を足すか、順番を変えるか、資料を変えず使い方をそろえるかは、本人が確認した根拠から選ぶ仕事として残します。
そのうえで、同じ「本人へ何を任せ、上司は何を用意しますか」という問いに、同じ社員へ渡す依頼文を書き直して答えてください。商品担当との確認が増えるなら、上司が誰といつ調整するかも含めます。次の打合せでは、本人のどの記録から案の選択理由を聞くのかまで書いてみましょう。
初めの依頼文と書き直した依頼文を並べ、変えた一文に印を付け、その横に「相手のどの返答を受け、なぜこの指示に変えたか」を書きます。残した指示にも、今の条件で必要な理由を添えてください。二つの依頼文を比べて、上司が用意する条件は具体的になったか、社員が自分で確かめて選ぶ部分を奪っていないかを確認しましょう。
この点検で詰まるなら、本人へ任せる前に上司が答えを完成させる必要はありません。どこを本人と考え、どこを上司が用意するかを見直せば、育成案件そのものを良くできます。
できた仕事を、次に任せる範囲へつなぐ
国内からの共同案件を経験した人へ、将来の赴任を検討するなら、現地で新たに担う責任を確認してください。人の配置、現地顧客との判断、継続した業務運営などは、遠隔で資料変更を進めた仕事とは責任の範囲が異なります。
次の育成面談では、本人が国内から担えた仕事を一つ選び、そのときの権限、協力者、判断の記録を並べます。条件を聞いて案を作れたなら、次は複数部門で条件が違う案件を任せる。上司の補助が多かった部分は、もう一度本人が判断する機会を置く。将来の赴任で必要になる経験は、その先の任務として用意する。このように、既にできた仕事を認めながら、次の経験へつないでいきましょう。
赴任枠の少なさだけで、今できる育成まで止めるのは惜しいことです。今ある業務で誰に何を任せられるか、人事と事業責任者で一件を選んでみてください。任務にする範囲や海外側との協力条件で迷う場合は、GCIの法人向け人材育成について、育てたい役割と共同業務の概要を企業向け相談フォームからお聞かせください。相手側の必要と負担を含め、本人が考えて動ける仕事の渡し方を一緒に考えます。