株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
海外の関係者へ依頼したのに、返信が来ない。期限を知らせ直しても、仕事が進まない。プロジェクト担当者がこうした状況で困っているとき、上司は「もっと積極的に働きかけよう」と助言していないでしょうか。
必要な対話を避けずに行うことは大切です。ただ、連絡の回数を増やすだけでは、相手が動けない条件は変わりません。直属の部下ではない相手との仕事では、相手が何を優先し、どこまで協力でき、何を自分では決められないかを確かめる力が必要です。
管理職や人事は、担当者がどんな依頼を送り、相手の返答から何を確かめたかを、育成の題材にしてみてください。返事が来ないと、自分の説明力に問題があるのかと悩む社員もいるでしょう。依頼を変える練習と、本人の権限では解けない時間配分の調整を、両方用意していきましょう。
催促の前に、依頼を引き受けられる条件を確かめる
担当者には依頼する理由があっても、相手には別の責任があります。相手が協力しないと決めつける前に、自分の依頼が、相手の仕事の中でどう位置づけられているかを確認してもらいましょう。
「本社からの案件だから優先してもらえるはず」「共有会議に出ていたから協力に合意したはず」。こうした前提が、明確な約束の代わりになっていることもあります。会議への参加と、作業時間を提供する判断は分けて考えてください。
また、相手の利点を説明すれば、必ず協力を得られるわけではありません。目的に賛成していても、人員や時期の都合で動けないことがあります。育てたいのは説得のうまさだけではなく、協力の条件を明らかにし、必要な判断へつなぐ力です。
仮想例の前に、自社で今止まっている部門横断の依頼を一つ選んでください。管理職として、社員へ何を助言するかと、自分がどの調整を引き受けるかを二つに分け、最初の支援メモとして残します。使うのは、社員が送った依頼、相手から返っている内容、既に決まっている優先順位や役割など、いま手元にある記録だけです。
その同じ記録を見直し、社員が自分で確かめられる相手の優先業務・協力可能な時期・必要な題材と、社員だけでは決められない時間配分・情報利用・プロジェクトの対象や期限を分けます。新しい返答を取りに行く前に、最初のメモが相手の事情を推測で埋めていないか、社員へ権限外の調整まで任せていないかを吟味してください。
同じ支援メモを書き直し、初稿と並べます。「もっと働きかける」という助言から、本人が確かめることと上司が引き受ける調整へ分かれたか、その理由を同じ手元情報から説明できるところで比較を閉じます。以下の仮想例は、その支援分担を対話で確かめる方法として読んでください。
相手が必要としていたのは、追加の督促ではなかった
以下はGCIが作成した仮想例です。
国内にいるプロジェクト担当Aは、海外拠点にも使える受注の入力例を作る仕事を任されました。海外の業務担当Bへ、「現地の例を来週火曜日までに三件送ってください」と依頼しましたが、返信がありません。
Aは「重要な案件なので、ご協力ください」と再送します。しかし、Bの上司は、月末の締め処理を優先するよう指示していました。Bには、自分でその時間を別案件へ振り向ける権限がありません。また、現地のどの入力例を使うか、顧客情報をどう除くかも不明でした。
ここで上司が扱うのは、Aが自分で確かめられる条件と、上司が引き受ける調整の境界です。火曜日の期限を動かせるかは、まだ分からない段階です。
この条件を知らないAが、「Bの当事者意識が低い」と考えると、次も催促が中心になります。練習では、Aが把握していない情報を、担当者役との会話で確かめる場面を作ります。
初回は、先ほど書いた助言をA役へ伝え、依頼、B役の返答、上司への相談を記録してください。次の対話では、目的と協力条件を尋ねる依頼へ変えています。B役は先ほどの制約を伝えます。
A：「入力例は、各拠点が新しい担当者へ説明するときの資料に使います。まず、間違いやすい入力の種類を一つ確認したいです。顧客情報を含む資料の送付は求めていません。今週、内容を相談する時間を取れるかと、この仕事の時間配分をどなたへ確認すればよいかを教えていただけますか」
B：「上司から月末の締め処理を優先するよう指示されています。別案件へ時間を使う判断は私にはできません。どの入力例が必要か、顧客情報をどう扱うかも確認したいです」
A：「締め処理との時間配分は、私から急がせても変えられないのですね。資料を送っていただく前に、題材と時期を変更できるか、私の上司へ相談します。Bさんの上司へ時間配分を確認する際の連絡先も教えていただけますか。共有できる入力の種類から絞る進め方でよいかも、合わせて確かめたいです」
ここでAが得たのは、Bの優先業務、時間配分を決める権限、題材と情報の扱いに残る疑問です。「協力してくれない」と見ていた状態を、上司へ渡せる条件へ変えています。観察者は、Bの返答にあった制約が、次の相談に使われているかを見てください。同じ三件・火曜日の依頼へ戻れば、丁寧な言い方になっても判断は変わっていません。
本人ができる調整と、上司が決めることを分ける
担当者へ、どこまでは自分で進め、どこからは上司へ相談するかを考えてもらいます。先ほどの題材なら、次のように分けられます。
| 担当者が確かめること | 選択肢として整理すること | 上司などへ判断を求めること |
|---|---|---|
| 相手の優先業務と協力可能な時期 | 締め後に行う／題材を絞る／別の情報を使う | 両案件の優先順位、必要な時間の確保 |
| 入力例で何を知りたいか | 実資料の送付以外に、情報を置き換えた例や口頭確認を使う | 情報利用の許可や社内ルールの確認 |
| 変更で何が遅れるか | 全体日程を変える／他拠点から先に始める | プロジェクトの対象・期限を変える判断 |
担当者が選択肢を作ることと、自分で承認することは違います。上司は「その程度は自分で調整して」と戻す前に、必要な人員や優先順位を本人が決められるかを見てください。
Aが上司へ相談するときも、「Bが協力してくれません」だけで終えないよう練習します。
A：「Bさんは、上司から月末の締め処理を優先するよう指示され、別案件へ時間を振り向ける判断はできないと答えています。題材と情報の扱いも、まだ揃っていません。私はまず、現地で間違いやすい入力を一種類に絞り、締め後に確認する案から検討したいです。現地固有の注意点を残しながら、必要な協力の範囲を絞れるためです。
ただし、一種類で説明資料の骨格を確かめられ、締め後でも後の仕事に間に合うことが条件です。火曜日までに三件そろわないと何が止まるかを、プロジェクトの責任者と確認させてください。期限を変えられないなら、他拠点の題材でも目的を満たせるか、その担当者が協力できるかを調べます。Bさんの締め処理を動かす必要がある場合は、Bさんの上司との優先順位の調整をお願いします」
二案の違いを、取りやすい資料の場所だけで決めてはいけません。現地固有の入力を説明することが不可欠なら、他拠点の資料だけでは目的を満たさないかもしれません。一方、共通する入力手順の説明から着手でき、他拠点で時間と情報利用の許可を確保できるなら、そちらを先に進める理由があります。本人には、二案の判断に必要な未確認事項と、どれを上司へ戻すかまで説明してもらいましょう。
上司がまだ案を選べない場合も、相談した事実だけを残して終えないでください。次の確認を分担するところまで練習します。
上司：「今の材料では選べません。私はプロジェクト責任者に、火曜日の期限を動かせるかを確認します。Aさんは、他拠点の題材で目的を満たせるかと、その担当者が協力できる条件を調べてください。次の営業日に結果を持ち寄りましょう。それまでに確認できないことも、その場で分けます」
A：「分かりました。Bさんには、題材と時期をこちらで見直していることを伝えます。三件の提出期限が変更されたとはまだ伝えず、次に状況をお知らせする時点を相談します」
Aが調べる題材と協力条件、上司が確認する期限と優先順位が分かれました。上司が引き受けた確認の結果を受けて、初めてBへの依頼を確定し直せます。権限のある人へ判断を求める相談には、その判断に使う材料を本人が集める仕事も含まれます。
役割演技では、同じ制約で支援分担を確かめる
研修の相手役が、依頼の言い方を変えただけで何でも引き受ける設定では、実務の練習になりにくいでしょう。相手役には、優先業務、決められる範囲、協力できる条件を持たせてください。
観察者は、何を確かめ、どう選択肢を整理したかを見ます。相手が引き受けなかったとしても、必要な条件を確認して上位者へ相談できたなら、評価できる行動があります。「分かりました」という返事だけで協力成立と判定しないでください。
この演習で比べるのは、新しい制約を一つ足した後の再回答ではありません。Bが月末の締め処理を優先し、時間配分を自分で変えられず、題材と情報の扱いも未確認という、すでに示された同じ条件を使います。
上司役は、最初に残した支援メモと、三列表とA・Bの対話を見た後の記録を並べます。本人へ任せるのは、依頼目的を絞ること、題材と協力条件を確かめ、選択肢を作ることです。上司が引き受けるのは、Bの上司との優先順位、プロジェクト責任者との対象・期限、情報利用で上位判断が要る箇所です。
同じ情報で書き直した後、初回と比較してください。「もっと働きかける」が「何を本人が確かめ、何を上司が調整するか」へ変わったか、本人へ権限外の時間配分を任せていないかを確認します。A役の依頼も、三件を急がせる文から、目的・必要な題材・協力条件を確かめる内容へ直せていれば、支援分担と本人の学習が同じ記録に残ります。
実務では、その後に火曜日の期限を動かせないと分かる場合や、他拠点の題材では現地の注意点を説明できないと分かる場合もあります。そのときは、ここで作った支援分担に沿って、本人が確認を続ける範囲と、上司が優先順位・対象・期限を調整する範囲へ戻してください。両方が同時に成り立つなら、Aは必要な題材と最小限の作業を整理し、上司はBの上司との優先順位の調整と、プロジェクト責任者への対象変更の相談を引き受ける分担になります。新しい条件が出るたびに同じ一条件変更の再回答を繰り返すことが目的ではありません。
自己点検では、次の四点を確かめます。
- 相手に聞いた条件と、自分が推測した事情を分けて説明できたか。
- 推奨する案の理由と、その案を外す条件を言えたか。
- 時間配分や情報利用を、自分の権限で承認したように伝えていないか。
- 次に調べる人、判断する人、回答を持ち寄る機会が残ったか。
職場で試すなら、上司の支援も先に決める
受講後の課題として、「海外との調整を一人で完了させる」とだけ求めないでください。相手部門と仕事をする理由、依頼できる範囲、優先順位がぶつかったときの相談先を、上司が本人と確認しておく必要があります。
実践では、一つの依頼を選び、目的の説明、条件の確認、進め方の合意、必要な相談を記録してもらいます。依頼の成立だけでなく、成立しなかった理由と、次に必要な組織の判断も残しましょう。資料を集めた件数だけでは、この力が育ったかは分かりません。
本人が何度相談しても責任者が決まらないなら、上司はプロジェクトの責任者に、依頼できる部門と必要な時間の配分を決めてもらいましょう。本人には、その判断を待つ間に確かめられる題材と日程を整理してもらいます。次の振り返りでは、依頼を何回送ったかより、本人が明らかにした制約と、上司が実際に引き受けた調整を並べてください。
依頼の練習に、上司の支援をどう組み込むか
部門をまたぐ一件の依頼について、社員はどこで止まり、上司はどの調整を引き受けられるでしょうか。GCIの法人向け人材育成では、担う仕事と育成課題に応じて、対話や実践、振り返りを組み合わせて支援を設計します。
企業向けのご相談には、依頼の目的、相手から分かった制約、本人に任せている範囲を、共有できる形でお知らせください。課題と現状を伺い、依頼と上司相談のどこを育成で扱うか、必要な支援の範囲を確かめます。