初めて海外拠点をつくる企業が、現地と本社の仕事を分ける手順

執筆者：株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

海外拠点の立ち上げでは、担当者を決めた後にも、誰も引き受けていない仕事が残ることがあります。現地は顧客対応、本社は供給と管理、物流や記帳は外部へ。分担を決めたつもりでも、納品された数量を誰が確かめ、その結果を誰が請求へつなぐかまで決まっているでしょうか。

初めて拠点をつくる事業責任者には、最初に扱う取引を一件選び、顧客を探すところから代金を受け取るところまで追っていただきたいと思います。その途中で、誰が作業し、どの範囲を判断し、何を次の人へ渡すかを決めましょう。現地・本社・外部という三つの置き場所に仕事を振り分けるだけでは、取引はつながりません。

少人数の現地側が、営業をしながら立ち上げの細部まで整えるのは容易ではありません。「現地でうまくやってほしい」と期待するなら、本社側も、何をいつまでに引き受けるかを答える必要があります。現地の自立を求めることと、本社の仕事を曖昧にすることは、分けて考えていきましょう。

組織図を直す前に、実際に扱う予定の取引を一件選び、いま想定している受渡しを見積りから入金まで一本の線で残してください。各節目では「誰が何を渡し、次の人は何を受け取れば動けるか」だけを、現在分かっている範囲で書きます。担当がいない、権限が不明、外部へ頼む範囲が未確定という箇所は、そのまま残しておきましょう。

組織図より先に、最初の取引をたどる

まず、最初に誰へ何を提供する拠点なのかを絞ってください。現地で販売活動だけを行い、日本本社が顧客と契約するのか。現地法人が商品を仕入れ、自ら契約・請求するのか。同じ「営業拠点」でも、必要な仕事は変わります。顧客との契約、商品の引渡し、請求、入金のそれぞれについて、どの会社が当事者になるかを揃えてから、人の分担を考えるのが順序です。

中小企業基盤整備機構の海外展開の案内も、現地法人の役割・機能を決め、組織体制には人数や階層だけでなく、日本人駐在者と現地採用者の役割を含めるとしています［1］。組織図に人数を入れれば運営が決まる、という計画にはなっていません。

立ち上げ責任者は、営業資料、見積書、注文書、納品記録、請求書の見本を並べ、一件の取引で何が必要になるかを担当予定者と追ってみましょう。まだ海外での取引がなければ、国内の似た取引をたたき台に使えます。ただし、国内の部署名を現地の役職名へ置き換えるだけでは不十分です。国内では隣の席への確認で済む仕事も、海外拠点では時差、言語、アクセスできる情報の違いによって、別の受渡しが要るからです。

日本貿易振興機構〈JETRO〉の輸出準備の案内には、社内体制の整備に加え、受発注、輸送、通関、決済、クレーム対応などが挙げられています［2］。本社から商品を供給する拠点なら、現地の販売活動だけでなく、その前後を支える実務も対象に入れてください。

本稿で扱うのは、設立後の仕事の配置です。採用する法人形態、取引・請求の方法、契約上の権限などの法務・税務上の条件は、対象国と実際の取引に即して専門家へ確認し、その結果を運営へ反映してください。社内で「担当」と決めるだけで、契約に署名できる権限まで整ったことにはなりません。

顧客に近い判断と、供給を動かす判断をつなぐ

現地に置く理由を、「現地のことだから」で終えないようにしましょう。顧客の使い方や購入条件を聞き、その場で次の面談を決める仕事は、相手に近い担当者が進めやすいでしょう。一方、日本の生産計画を変える判断は、現地に情報が集まっていても、その情報だけでは完結しません。

たとえば現地の営業が希望納期を聞き、本社の生産管理が出荷可能日を答え、物流会社が輸送日程を示す場合です。顧客へ約束する納品日は、この三つをつないで決める必要があります。本社の出荷可能日を、そのまま顧客への納品日として伝えてはいけません。誰が輸送まで含めた条件をまとめ、顧客へ返すかを置いてください。

価格でも、現地が見積書を作ることと、値引きを決めることは別です。現地に任せるなら、対象商品、価格条件、支払条件、納期を回答できる根拠を、本社と合わせておきましょう。金額だけに上限を付けても、納期短縮や追加作業の約束が自由なままでは、別の場所に負担が出ます。

本社に残す判断には、回答する人と期限を付けてください。承認先の役職名だけでは、担当者の出張や休暇で止まります。不在時の代行者と、判断材料を共有する場所も必要です。期限までに結論が出なければ、現地は何を保留し、顧客にいつ次の連絡をするか。本社が答えていない案件を、現地の裁量で承認済みに変えないよう、待っている間の動きまで決めておきましょう。

こうした取り決めは、現地の自由を奪うためのものではありません。合意した条件内なら、毎回本社へ伺わずに動ける。そのために、本社が判断の境界と支援を先に引き受けるのが重要です。

外部へ頼む仕事にも、社内の受け手を置く

外部の専門性を使うことは、少人数の拠点を支える選択肢になります。ただ、「物流は外注」「経理も外注」と書いただけでは、社内に何の仕事が残るかが見えません。

倉庫会社が指示された商品を出荷しても、出荷する品番・数量・宛先を確定し、指示を出す仕事は別です。納品差異があったとき、倉庫会社へ事実を尋ねる人と、顧客への説明や追加納品を判断する人も要ります。記帳を依頼する場合も、その依頼に請求書の発行や未入金の確認まで含まれるかは、契約と実際の業務範囲によります。

事業責任者は、委託費の見積りと一緒に、相手へ渡す情報、戻してもらう記録、異常があったときの連絡先を話し合ってください。自社の担当者には、外部から届いた記録を確認し、次の担当へ渡す時間も割り当てましょう。依頼だけを一人に集め、結果を見ないままにしては、外部の力を運営へ生かせません。

細かな専門判断まで現地責任者が抱え込む必要はありません。本社の経理や品質担当が外部と直接確認する分担も考えられます。その場合、本社の担当者は、顧客へ伝えられる内容と回答の時期を現地の担当者へ返してください。外部とのやり取りが完結していても、顧客を待たせたままなら、その取引の仕事は終わっていないからです。

一件の引継ぎ表に、受取側の条件まで書く

株式会社Global Career Incubator〈GCI〉が提案する「取引の引継ぎ表」は、立ち上げ責任者が、現地・本社・外部の担当者と仕事の境界を決めるための整理です。最初に提供する商品と取引形態を決めたうえで、一行ずつ、次の人が仕事を始められる状態を書き込みます。

表の左端には「営業」「管理」といった部門名ではなく、「顧客の要求を見積もれる状態にする」「納品結果を請求へ渡す」という仕事を置いてください。横に現地、本社、外部の動きを並べ、最後に、誰が何を受け取ればその引継ぎが済むかを添えます。実際の担当者名、期限、記録の保存先も、その行に結び付けておきましょう。

受け手に読んでもらうと、送る側だけでは気づけない不足が見つかります。希望納期はあっても数量がない、請求額はあっても顧客の発注番号がない。必要な情報が足りないときは、受け手が不足を具体的に返し、送り手が補う。送信履歴だけを引継ぎ完了の証拠にしないことが肝心です。

すべての仕事を初日に細分化し尽くす必要はありません。まずは、最初の取引で顧客への約束や入金を左右する受渡しをつないでみてください。商品や取引形態が変わったら、同じ表をそのまま適用せず、必要な行を足していきましょう。

仮想ケース：現地2人と本社、委託先で最初の受注を迎える

以下はGCIが作成した仮想例です。

工場向けの搬送用トレーをつくる日本のメーカーが、初めて海外に販売法人を置く計画を進めています。現地法人が日本本社から商品を仕入れ、現地の顧客へ販売し、納品後に請求して入金を受ける案です。現地の人員案は、責任者1人と、営業・受発注を兼務する担当者1人。物流と記帳には外部の利用を検討しています。

最初の見込み顧客から、標準品500個の見積依頼が届いています。現地の担当者は使用条件と希望納品日を聞きましたが、価格、納期、支払条件はまだ確約していません。日本本社には生産管理と経理の担当者がいるものの、海外拠点への回答時間や代行者は未合意です。

倉庫会社の見積りに含まれるのは、保管、指示に基づく出荷、配送記録の返却です。日本本社から現地倉庫までの輸送手配と入庫確認の担当者は、まだ決まっていません。記帳先候補の対象業務は、受け取った証憑に基づく帳簿への記録で、請求書の発行や未入金の追跡は含まれていません。契約・通関・税務等の条件も、この取引案に即した専門家確認を終えていないとします。

この情報から立ち上げ責任者が提示する分担案は、次のようになります。各担当予定者には、書かれた条件で仕事を引き受けられるかを答えてもらいます。

この表で現れたのは、まだ誰も引き受けていない仕事です。「経理は外注」と考えていた会社にも、請求と入金照合の置き場所が残っています。請求書の発行責任者、承認手順、必要なシステム権限は、現地法人の運営条件と専門家への確認を踏まえて確定します。本社経理の部門長も、作業に使う時間と代行者を提示し、現地との引受けの合意を済ませてから、この分担を始めてください。

この案では、経理担当が記帳先へ証憑を渡し、返ってきた記録を元の資料と照合する役も担います。顧客の支払予定や差額の理由は、現地責任者が確認して経理へ返します。支払条件の変更が必要なら、現地で確約せず、経理責任者へ判断を求めるところまで決めておきましょう。未入金の一覧を送るだけでは、回収に向けた仕事はつながりません。

本社から現地倉庫までの物流事業者も、これから手配先と範囲を詰める相手です。倉庫に入る予定があることと、顧客向けに出荷できる在庫があることを混同しないよう、入庫記録の受け手を現地に置いています。

もう一つ、見積りと受注を分けた点に注目してください。標準品の見積条件を提示できても、その後の注文で数量や納期が変われば、同じ条件で引き受けられるとは限りません。現地の営業が変更を見つけ、本社や倉庫へ戻す箇所を残しておく必要があります。

同じ事実で、経営会議への答えを変える

分担が部署名で止まっていると、会議での説明も次のようになりがちです。

現地2人で営業と受発注を行い、本社が供給と管理を支えます。物流と経理は外部を使うので、この体制で販売を始めます。

これでは、請求や未入金の仕事が委託対象に入っていない事実を見落としています。本社の支援も、担当者がいることと、仕事を引き受けることを混同しています。

引継ぎ表から説明するなら、同じ情報でも次の答えになります。

顧客開拓と要求の確認は現地で進めます。ただし、最初の500個は見積依頼の段階で、受注済みではありません。価格・供給・配送・支払条件の確認が揃うまで、現地は条件を確約しません。倉庫会社の見積範囲は分かっていますが、国際輸送から入庫までの担当者と、請求・入金照合の引受けは未確定です。本社の生産管理と経理へ分担案を提示し、現地が入庫を確認し、顧客の支払予定を経理へ返す案も含めて合意します。立ち上げ責任者は、専門家確認と各担当の引受けを揃え、注文から回収まで通せることを確かめてから、開始できる取引範囲を経営へ戻します。

次は、本社の生産管理と経理の責任者に、この表の中で引き受けられない行を示してもらいましょう。担当者がいることだけで、支援を約束したことにはできません。立ち上げ責任者は、不足する作業時間と判断者を経営へ戻し、担当の配分を変えるか、開始する取引を絞るかを決めてもらってください。現地は顧客への働きかけを続けながら、会社として受注できる条件を整えられます。

試して分かった不足で、配置と権限を変える

同じ仮想ケースで、その後、関係者と取引を通す練習を行い、追加の情報が得られたとします。

本社経理は、請求書案の作成・現地への返却と、入金照合の支援に必要な作業枠と代行者を提示しました。この例では、必要項目が揃った翌本社営業日までに請求書案を返し、元資料と修正履歴は代行者も読める共有場所に残す条件を、現地と合意したとします。

対象取引について必要な専門家確認も終えた前提で、現地担当が用意した模擬の注文・納品記録を使って試したところ、顧客の発注番号が抜けており、請求書の作成が止まりました。経理が不足を現地へ返し、現地担当は、注文を受ける際に発注番号と請求先を記録する手順を加えました。

この不足を理由に、請求業務まで現地へ戻す必要はないでしょう。必要な情報を現地が集め、本社が処理できるなら、その分担には意味があります。責任者は担当の置き場所を変える前に、受渡す情報を直して再度通してみてください。

一方、納品差異を想定した練習では、判断を置く場所を変える理由が見つかりました。ここでは、現地9時が日本時間の同日23時に当たり、本社の通常の対応時間を日本時間9時から17時とします。倉庫会社が現地の午前中に不足を知らせても、追加出荷を毎回本社へ確認する初めの案では、顧客へ返答できませんでした。

この後続の練習では、初めの500個の見積依頼を、受注・納品まで進めた模擬の記録で確かめます。出荷指示は500個ですが、倉庫の出荷記録と顧客の受領記録はともに480個。不足20個がまだ倉庫にあり、現物を数えると、他の注文へ引き当てていない出荷可能な在庫が80個あることを確認しました。品質の疑いはないものとします。

経営側は、出荷・受領記録で不足を確認でき、他の注文に影響せず補える在庫があり、品質の疑いがない場合に限って、現地責任者へ不足分の出荷判断を委ねました。この取引で自社が負担する追加の梱包・配送費は、不足一件につき累計3万円までとします。この練習の金額は、すべて税別・日本円です。不足分は元の注文500個に含まれる商品で、追加販売や二重の請求はしません。倉庫会社にも、現地責任者からの指示を受け付ける条件を共有します。

倉庫の追加梱包・配送費の見積りは2万円で、現地の当日15時までに届けられるとの回答があり、顧客も受取りに合意しました。現地責任者は、数量、在庫、費用、品質、受取条件を照合して、不足20個の出荷を指示します。営業担当は根拠資料と指示を当該注文の共有フォルダへ残し、判断記録を次のようにまとめました。

現地9時15分〈日本時間23時15分〉、現地責任者が不足20個の追加出荷を指示。指示500個に対して出荷・受領は各480個、他注文へ未引当の出荷可能在庫80個。追加梱包・配送費は税別2万円で、事前に合意した不足一件につき累計3万円の範囲内。品質の疑いはなく、顧客は当日15時までの受取りに合意。倉庫の在庫・出荷記録、顧客の受領記録、見積り、受取条件への回答、出荷指示を「当該注文／納品差異」に保存。本社事業責任者が翌本社営業日に確認する。

練習では、現地の当日15時〈日本時間の翌日5時〉に追加20個が届いた納品記録まで受け渡し、現地が累計500個を元の注文と照合して、経理へ戻すところまで通しました。本社事業責任者も翌本社営業日に共有記録を確認し、承認範囲内の判断だったことと、不足が解消したことを記録します。現地が動ける権限を先に渡し、その後の確認まで本社が引き受ける分担です。

同じ不足への追加費用が累計3万円を超える、使える在庫が足りない、出荷と受領の記録が一致しない、品質に疑いがある場合は、現地は追加出荷を止め、本社事業責任者へ根拠資料と判断を求める点を戻します。現地の裁量に収めるために費用を分割してはいけません。本社事業責任者は関係部門と対応を決め、現地へ可否と次の行動を返します。

現地責任者が不在なら、営業担当者は差異の情報収集と顧客への途中連絡を代行し、追加出荷を独断では指示しない分担にします。本社の事業責任者を出荷判断の代行先とし、その対応時間をあらかじめ共有します。営業担当者は、次に状況を連絡する時刻を顧客へ伝えます。未確定の解決時刻や、待っている間の即時対応は約束しません。この例の経営側は、現地責任者の不在時にも即時の追加出荷を約束する条件は採用せず、顧客へ伝える対応時間にも反映することにしました。それでも顧客が求める時間に間に合わないなら、経営側が本社の当番とその作業時間を確保するか、引き受ける取引条件を調整します。現地の担当者に、存在しない支援をあるものとして約束させないでください。

この練習で分かるのは、情報と判断が次へ渡るかまでです。代金を実際に回収できたわけでも、繁忙時に同じ分担で処理できると確かめたわけでもありません。最初の実取引では、決めた担当が作業したか、例外がどこへ戻ったか、請求と入金が結び付いたかを追い、配置を見直していきましょう。

最初の一件を、担当者同士で最後まで通してみる

立ち上げ責任者は、冒頭で受渡しを残した同じ一件を、見積りから回収まで担当者同士で通してください。現地、本社、委託先の担当予定者には、前の担当から受け取った情報だけで自分の仕事を進めてもらいます。最初から会議で説明を補い続けると、どの受渡しが欠けていたかを比較できなくなります。

受け手が止まったら、冒頭の線の同じ箇所へ戻り、渡す情報、受取条件、判断範囲、代行者のどれを直すのかを書き換えます。情報不足なら送り手の記録を変える。判断範囲が分からなければ決裁者が境界を決める。処理する時間がなければ、本社の部門長も担当の配分を見直してください。最初の案と修正版を並べ、なぜ受渡しを変えたのかを説明できるようにします。法務・税務上の条件や実取引でまだ確かめていない事項は、比較のために完了扱いにしないことが重要です。

少人数だからこそ、同じ人が複数の役割を兼ねる場面はあります。兼務そのものを問題にする必要はありません。ただ、値引き、支払条件の変更、返金など、本人の判断だけで影響の大きい処理が完結する箇所には、別の承認者や確認者を置く案を検討してください。担当者を守るためにも、後から経緯をたどれる記録を残しましょう。

担当者がいない時間も、一度は試してみてください。代行者が同じ情報にアクセスでき、どこまでなら動けるか分かる状態でしょうか。代行できる人が見つからないなら、それは担当者の努力では埋まらない条件です。経営側が、提供時間や引き受ける取引を狭める判断も引き受けましょう。

最初から国内と同じ機能を現地に揃えようとしなくても構いません。一件を終えるための仕事がつながり、例外を誰が受け止めるかが分かれば、立ち上げの足場になります。最初の納品で終わらせず、入金と未解決の差異まで見届けてください。その記録を残すことが、次の担当者へ運営を渡す準備にもなります。

現地の責任と、本社の支援を一緒に決めたいときは

現地責任者に任せたいことは決まっているのに、本社の各部門がどこまで引き受けるか合意できない。委託先の見積りは揃ったものの、取引を一件たどると担当のいない仕事が残る。こうした段階では、組織図だけを整えるより、仕事と判断の境界を関係者で話す支援が役立ちます。

GCIの経営・組織コンサルティングでは、事業方針に合わせた役割・権限・人材・日々の運営を設計し、合意した範囲で実行と運営改善を支援しています。最初に扱う取引の案と、現地・本社で引受けが決まっていない箇所をお聞かせください。経営側が決める事項を明らかにし、現地だけに負担を寄せずに始められる分担を、一緒に考えていきましょう。

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参考資料

［1］中小企業基盤整備機構 J-Net21 「中小企業の海外展開入門 STEP4『進出の全体計画を策定』」

［2］日本貿易振興機構〈JETRO〉「輸出支援 ステップ別支援メニュー：計画段階」