日本法人の最初の責任者を採るなら、営業力と組織をつくる力を分けて見る

執筆者：株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

日本法人の最初の責任者には、自ら顧客を開拓してほしい。同時に、次に入る社員が働けるようにし、本社へ日本事業の状況を説明できる運営もつくってほしい。限られた人数で日本進出を進める経営者にとって、この二つを一人に期待したくなる事情はあると思います。受注を待つ余裕はなく、かといって、目の前の商談だけを追っていては事業を広げられません。

だからこそ、営業実績の強さから、採用や育成、本社との運営まで任せられると推測しないでください。大きなチームを率いた経験から、支援の少ない環境でも自分で顧客を開拓できると考えるのも早いでしょう。

自ら顧客を動かした経験と、他の人が仕事を進められる運営をつくった経験を、別々の場面から確かめましょう。 そのうえで、日本事業の当面の仕事に合わせて比重を決め、会社が支える範囲を本人と相談してください。候補者の力量だけでなく、その人がどの仕事を担いたいか、会社がどこまで実行を支えられるかまで揃えて、最初の責任者を選ぶことが重要です。

最初の責任者に、どこまでまとめて任せるのか

一人目という言葉だけでは、採用する役割は決まりません。現地の営業を始める人なのか、既にある顧客や協力先を引き継ぎ、日本事業の運営をまとめる人なのか。新たに設ける責任者のポストでも、その人が加わる前から、本社や協力先が日本の仕事を担っている場合があります。

2026年10月28日に確認した企業の公開求人から、役割と支援の組み合わせを見てみましょう。Vice Golfは、2027年の日本進出計画に向けたCountry Managerの求人で、日本の最初の上級職として、主要交渉や販売先の管理、現地基盤の整備、チームの採用・運営、損益や予測を担う役割を記しています。一方、製品、ブランド、供給網、財務はミュンヘンのチームが支えると説明しています。ここに示されているのは、この時点の職務設計であり、進出や採用の完了ではありません。1

対照的に、Telnyxの日本向け立ち上げ営業職は、営業担当と専任の技術者が組む設計です。営業担当が顧客開拓から商談・契約を進め、技術者が技術要件の確認、実証、初期稼働を担います。この営業職を日本法人全体の責任者と同一視はできませんが、最初の販売体制をどの仕事へ分けるかを考える例になります。2

採用する側が先に決めたいのも、この分担です。顧客への提案、技術の確認、契約条件、売上の見通し、次の採用のうち、責任者が自ら進める仕事と、本社へ判断を求める仕事を書き出してください。「本社が支援する」という一文だけでは、誰が何を返してくれるかは分かりません。担当者と対応できる範囲まで確かめてから、候補者に求める経験へ移りましょう。

営業の成功談と、運営を変えた経験を分けて聞く

面接で「日本の立ち上げ経験を教えてください」と聞くと、一つの大きな成功談で両方の力を判断したくなるかもしれません。担当した売上やチームの人数は分かっても、どの仕事を本人が動かしたのかは分からないまま、面接が終わる場合があります。

米国人事管理庁〈U.S. Office of Personnel Management、OPM〉の構造化面接の解説は、職務に関わる具体的な場面を扱い、過去に実際にどう行動したかを聞く質問と、仮想の状況ならどうするかを聞く質問を区別しています。3 日本法人責任者の採用に限った資料ではありませんが、経験と今考える案を分けて聞くうえで参考になります。

本稿では、採用を決める経営者と面接担当者に、候補者一人につき「顧客を開拓した場面」と「運営をつくった場面」の記録を分ける方法を提案します。同じ会社での経験でも構いません。ただし、一つの受注実績を、組織をつくった根拠へそのまま広げないでください。

営業力は、本人が顧客の判断を進めたところまで聞く

営業の場面では、売上額の説明を受けた後に、「その顧客への最初の接点から、契約まで、ご自身が動かした部分を教えてください」と聞いてみましょう。紹介された顧客を受注につなげた経験と、接点のない相手から検討の機会をつくった経験では、確かめたい仕事が異なります。

商談が止まった場面も、判断の根拠になります。相手の購入条件が分からなかったのか、提供条件を本社と揃えられなかったのか。本人が何を聞き、誰へ働きかけ、提案をどう変えたかまで確認してください。相手の判断を本人がすべて動かしたかのように語らせず、顧客や技術担当が決めたことも分けて残しましょう。

受注後の提供まで一人で担った人だけを探す必要はありません。今回も技術や導入を別の担当者が支えるなら、その支援を使って商談を進めた経験は有力な材料です。一方、前職では技術担当が要件確認も提案の設計も担っていたのに、自社では責任者へ一人で任せるなら、同じ経験で足りると結論づけないでください。

組織をつくる力は、人が使った運営から聞く

組織をつくる力は、部下を何人持ったかだけでは分かりません。既に整ったチームを引き継いだ人にも、分担や判断手順を自分で変えた経験があるかもしれません。部下がいなかった人でも、営業と技術、本社と現地の間で、仕事が進む運営をつくった経験はあり得ます。

「どの問題があったので、何の運営を変えましたか。その前後で、誰の仕事がどう変わりましたか」と、営業とは別の場面を聞いてください。案件の引継ぎ、価格例外の相談、新人への仕事の割当てなど、実際に本人が担ったものから選んでもらいましょう。

会議体や報告書を作っただけなら、確認できるのは作成までです。誰が情報を出し、その情報を使って誰が判断したか。続かなかった場合には何を変えたか。ここを確かめると、本社へ説明する力と、本社も含めて仕事を動かす力の違いが見えてきます。

本人の説明だけで役割や成果の裏づけが揃わない場合は、記録上も未確認として残してください。反対に、候補者が持っていない大きな組織の経験を、今必要な小さな運営づくりの不足と決めるのも早計です。経営者が見たいのは、今回の仕事を支える経験の有無と、その適用できる範囲です。

営業を優先しても、運営をゼロにはできない

日本でこれから顧客との接点を増やし、責任者本人が商談を進める段階なら、自ら開拓する経験へ比重を置く理由があります。ただし、顧客への次の回答、本社に求める判断、提供担当への引継ぎは、その段階から必要です。「売上ができたら運営を考える」と分け切ると、売るために必要な確認まで個人の記憶に残ってしまいます。

この場合は、大きな組織を運営した経験を一律に求めるより、少人数で顧客への約束と社内の判断をつないだ経験を確認しましょう。本社側も、何を聞かれたら、誰が答えるかを引き受けてください。責任者へ報告を求めることと、本社が判断を返すことは、両方必要です。

既に顧客があり、複数の担当者が加わる段階なら、仕事の配分、案件の見通し、育成、提供部門との調整へ比重を移す必要があります。その場合にも、顧客との対話や重要商談の判断をどこまで本人に残すかを決めておきましょう。組織をつくる役割だからといって、顧客の現実から離れてよいわけではありません。

比重を変える時点は、役職名や経過月数だけで決めないでください。営業担当の着任、案件と導入対応の重なり、責任者だけに集まる判断を見て、任せる仕事を再協議しましょう。将来の増員が未定なら、その人数を前提に「入社後は管理に専念できる」と約束しないことが重要です。

仮想実演：二人の経験を、任せ方と支援の組み合わせで比べる

以下はGCIが作成した仮想例です。

法人向けの業務ソフトを提供する海外企業が、日本法人を設立し、最初の事業責任者を採用しようとしています。日本で営業と事業運営を担う社員はまだいません。会社側の条件は次のとおりです。

• 本社が管理する既存顧客の日本拠点が一社ある。新規候補三社との商談もあるが、まだ受注していない。
• 着任後の最初の四か月は、新規開拓と三商談を進め、顧客への回答、案件の見通し、価格・導入条件の確認を本社と回すことを優先する。次の営業担当を採用するための要件・評価準備も任せたい。
• 営業担当一名分の採用予算は承認済みだが、採用者と着任時期は未定。着任した営業担当の仕事の割当てと育成も、責任者へ任せる予定である。
• 本社共通の案件管理システムと報告書式はある。技術担当は週四時間、仕様や導入条件の検討を支える。人事担当は採用日程の調整と雇用書類の準備を支える。
• 本社営業役員は週一回、三十分の相談枠を確保しており、案件の優先順位と価格例外を扱う。価格例外の最終判断は同役員が行う。部下の育成に関する支援者は未定で、週四時間の技術支援が複数案件に足りるかも未確認である。

二人の候補者の職歴と面接記録には、次の内容があるとします。記載されていない経験や成果は、未確認のまま比べてください。

A：自ら受注した経験と、小さな運営を始めた経験がある

営業の場面では、Aは前職で日本企業二社へ自ら接点をつくり、課題確認、提案、交渉を担当して受注しています。製品の技術説明と契約審査は、それぞれ専門の担当者が支えていました。

運営の場面では、別の案件群について、次の行動と確認期限を記録する様式を提案し、本人と技術担当が六週間使っています。社員を採用し、仕事を割り当て、継続して育成した経験は、この記録では確認できていません。

本人は、当面は顧客との商談に多くの時間を使い、将来は少人数のチームを率いたいと話しています。部下の育成を担う場合には、経験のある上司に相談できることを希望しています。

B：チームと本社の運営を変えた経験がある

営業の場面では、Bの直近一年の担当は、営業同行と既存顧客の更新交渉が中心です。日本で自ら新規開拓から受注まで進めた過去の場面は、まだ聞けていません。

運営の場面では、引き継いだ四名の営業チームで、案件の段階を判断する基準と、例外を本社へ相談する条件を見直しています。仕事の割当てと担当者との振り返りを行い、本社との月次の案件確認を二四半期続けています。これによる売上の改善幅は、記録にはありません。

本人は、営業現場にも関わりながら、主な仕事をチーム運営に置きたいと話しています。自ら新規開拓を中心に担う役割には、まだ同意していません。

この記録で、どちらとの役割調整を先に進めるか、その理由を一度書いてみてください。採用会議へ出すつもりで、本人へ任せる仕事と、本社が引き受ける仕事まで添えましょう。

改善前：受注できる人へ、運営もまとめて任せる

今の日本事業には新規受注が必要なので、自ら開拓して契約まで進めたAを採りたい。運営には本社共通のシステムと人事支援が使える。次の営業担当の採用準備と、着任後の仕事の割当てや育成も、Aへ任せよう。

営業を重視する理由は、会社の現在地とつながっています。問題は、システムと人事支援があることから、Aが運営と育成を担えると結論を広げている点です。案件を入力できても、誰が何を判断するかは自動では決まりません。日程調整と雇用書類の支援も、部下への仕事の割当てや育成を支えることとは違います。

採用を急ぐ経営者にとって、営業の強みが見えた候補者に任せたくなるのは理解できます。それでも、未確認の仕事まで「できるはず」で埋めないでください。Aにとっても、顧客へ向き合うつもりで入社した後、支援のない育成まで背負う条件は、選ぶ前に知っておきたいはずです。

改善後：Aとの役割調整を先に進め、採用判断の条件を残す

現在の新規営業を主な仕事にするなら、Aの経験が対応しているため、Aとの役割調整と追加確認を先に進めたい。ただし、六週間使った記録様式の経験から、チーム育成や日本事業全体の運営まで担えるとは判定しない。

当初は、Aが商談と次の行動を整理し、本社へ必要な判断を求める役割を中心に置く。本社の相談枠と技術支援で回るか、採用準備を並行して担えるかを、具体的な仕事から確認する。営業担当の着任後に必要になる育成支援も、確保できた範囲を本人へ示してから採否を決める。

Bには、過去に自ら新規開拓から受注まで進めた経験と、最初の四か月は営業を主に担う役割への意向を確認する。この二つが揃えば、同じ当初任務でAと比較し直す。運営中心の役割を希望するなら、別に開拓を担う人を確保できるかを会社側で判断する。今はその体制がないため、Bの経験についての未確認と、会社側で用意できていない分担を分けて残す。

面接担当者は、二人への残る質問を整理してください。Aには、記録を使って本社や技術担当の判断をどう進めたかと、割当て・育成の別の経験を聞く。Bには、新規開拓の過去の場面と、今回の営業中心の任務への意向を聞く。この回答と、本社が引き受ける仕事への返答を揃えることが、次の採用会議の準備になります。

本社に確かめるのは、支援の名前より返せる仕事です

この会社がAへ示す分担案では、Aが顧客の課題と購入条件を確かめ、本社技術担当が仕様・導入条件を支えます。Aは次の行動と未決事項を整理して営業役員へ相談し、価格例外の最終判断は同役員に残す。次の営業担当の要件と選考で確かめる内容はAが整理し、日程・書類は本社人事が支える、という組み合わせです。着任した営業担当への割当てと育成は、Aの経験、支援者、本人が引き受ける条件を揃えて設計します。

では、週四時間の技術支援と、週一回三十分の相談枠で、今の三商談を進められるでしょうか。採用担当者が本社へ「十分ですか」とだけ聞いても、判断に必要な作業量が伝わりません。三商談について、顧客へ次に返す内容、必要な技術確認、回答期限、確認を担う人、見込む作業時間を一件ずつ書き、技術担当と営業役員に見てもらってください。

例えば技術支援への依頼には、「仕様・導入条件の確認を週四時間の枠で支援する予定です。三商談それぞれの次の回答に必要な作業を見積もり、期限までに返せる範囲と、追加情報が必要な部分を示してください」と書けます。営業役員には、価格例外の判断材料と回答期限を渡し、週三十分の相談で扱う事項、通常の相談日を待てない場合の判断者を確かめましょう。顧客契約の審査、最終承認、署名を担う人も、日本法人代表者の権限とは分けて確認します。

本社の返答で、必要な技術確認が支援枠に収まり、価格例外も顧客への期限に間に合う見込みが立てば、その分担でAへの役割説明を進められます。枠を超えるなら、経営者は支援を増やすか、商談と採用準備の順番を変えるかを選び、任務案を直してください。まだ見積もれないなら、見積もりに必要な顧客情報を誰が集めるかを決めます。候補者に「少人数の立ち上げに慣れているか」と聞き直すだけでは、会社の支援不足は埋まりません。

育成支援を用意できず、Aにも必要な経験が確認できない場合は、営業担当が入れば自然に解決するとは考えないでください。任務を絞り直せるか、別の補完が必要かを会社側で決めましょう。必要な運営を誰も担えない案のまま、採用を確定することは勧めません。

Bの追加確認で、新規開拓の経験と当初任務への意向が揃った場合は、同じ商談・支援条件でAと比べ直します。営業を主に担うことをBが望まない場合でも、本社が別の開拓担当者を確保し、顧客や社員の引継ぎを責任者の中心任務にできれば、運営中心で迎える案は残ります。その案を採るなら、開拓を担う人と業務を始められる時期まで確かめてください。採用予算の承認は、その人の着任の代わりにはなりません。

本人には、営業と運営の両方を具体的に伝える

役割を整理した会社側と、本人が聞き取った期待が一致しているかも確認しましょう。Aへ説明するなら、たとえば次のような任務案になります。本人の回答を受けて調整するための説明例です。

最初の四か月は、ご自身による新規開拓と、進行中の三商談を中心にお願いしたいと考えています。同時に、顧客への次の回答と本社に求める判断を整理し、次の営業担当の採用準備も担っていただきたいと考えています。

技術担当の週四時間、本社営業役員の週一回三十分、人事の日程・書類支援は確保しています。ただし、案件量に対して十分かは確認が必要です。顧客契約の審査の分担も、これから確認する事項です。育成について相談できる相手はまだ決まっていません。採用する人と着任時期も未定です。

この役割で、ご自身が担いたい仕事と合う部分、支援が必要な部分を教えてください。営業担当が入るまでの仕事と、入った後の割当て・育成の仕事を分けて、引き受けられる条件を相談したいと思います。

本人が営業に集中したいと言ったとき、それを組織づくりができない根拠にはしないでください。反対に、将来はチームを率いたいという希望も、その力を確認したことにはなりません。経験の根拠と希望する役割は、別に扱う必要があります。

会社が求める責任と本人の希望が合わなければ、仕事内容や支援を調整できるかを考えましょう。調整できない重要な条件が残るなら、入社後に本人の気持ちが変わることを前提に採用しないでください。候補者が選ばない判断も含めて、合意できる役割を探すことが重要です。

採用会議で、二つの経験と本社の返答を揃える

次の採用会議までに、面接担当者は営業と運営の経験記録を別々に用意してください。片方の記録が、もう片方の売上額や役職名を繰り返していないかを見てみましょう。空欄があれば、本人が経験していないと答えたのか、まだ聞けていないのかを確認し、次の質問を一つ決めてください。

経験を聞くだけでは現在の判断が分かりにくい場合は、仕事に近い小さな課題も使えます。OPMは、実際の職務と同じ、または近い作業を行ってもらうワークサンプルを説明しています。入職時に既に必要な能力を対象とし、採用後に教える仕事とは区別する考え方です。4

たとえば、任務と本社の支援条件を共有したうえで、架空の商談情報から、本社へ何を確認し、顧客へどこまで答えるかを整理してもらう方法が考えられます。面接担当者は、その場で示された判断と成果物を記録してください。よい案ができても、実際に社員を育て、本社と合意して運営を続けた過去の実績が増えたわけではありません。課題で確かめることを、先に絞っておきましょう。

海外本社と日本側の経営者には、最初に書いた採用会議への提案を使い、任務案を読み合わせる練習を勧めます。一人が着任後の仕事を説明し、もう一人が「商談への回答、報告、採用の準備が同じ週に重なったら、どの仕事を優先し、誰が残りを引き受けますか」と問い返してください。説明できない箇所に印を付け、支援担当者への確認事項と、候補者への経験・意向の質問を分けます。

そのうえで、同じ採用提案を書き直しましょう。最初が「営業の強いAに任せれば本社システムで運営も回る」だったなら、再回答では、Aに任せる商談と本社確認、まだ必要な育成支援、本社が返答する仕事を書けるはずです。Bを比較対象から外していたなら、過去の新規開拓経験と営業中心の意向を確かめる前に判断していなかったかを見直してください。最初と二度目の回答を並べ、人物評価を変えた箇所と、会社の分担を変えた箇所をそれぞれ説明できれば、次の面談で聞くべきことが絞れます。

着任後には、受注だけでなく、顧客への回答が滞っていないか、本社が必要な判断を返せているか、合意した支援が実際に使えているかを見てください。経営側は、営業担当が入る前に、割当てと育成を担える状態かも確かめてください。候補者選びのときに会社が約束した支援を、その後の本人評価から切り離さないことが重要です。最初の責任者が顧客を開拓しながら、次の人へ仕事を渡せる条件を、経営側も整えていきましょう。

有力な候補者へ、どこまで任せるかで迷ったら

営業の経験は具体的に聞けたが、運営をつくる経験の確認が足りない。本社は支援できると言っているものの、本人へどこまで約束できるか決まっていない。その段階であれば、候補者の総合評価を急ぐ前に、二つの経験記録と現在の分担案からご相談ください。

株式会社Global Career Incubator〈GCI〉のTalent Search｜人材紹介では、役割・権限・期待成果の整理、経験の根拠と本人の希望の確認、選考の判断材料を整える支援を行います。海外本社との要件のすり合わせも扱っています。

ご相談では、責任者本人に任せたい営業の仕事、つくりたい運営、本社が担える仕事を、分かる範囲でお聞かせください。GCIは、会社と本人が納得して選ぶために、何を確認し、どの条件を揃える必要があるかを一緒に整理します。

日本法人の最初の責任者の採用について相談する

参考資料

公開資料の確認日：2026年10月28日。求人は、その日に確認できた職務と分担の例として参照しています。

1. Vice Golf：Country Manager Japan
2. Telnyx：Founding Account Executive, Japan
3. U.S. Office of Personnel Management：Structured Interviews
4. U.S. Office of Personnel Management：Work Samples and Simulations