株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
新しい幹部を迎え、事業を前へ進めたい。それなのに、既存の責任者が慎重で、選考への協力も得にくい。「変化を嫌っているのでは」と感じるかもしれません。
ただ、その人が何を心配しているかを聞く前に、抵抗していると決めないでください。新しい人が来た後、自分が何を決め、何の結果を担うのかが分からなければ、不安になるのも無理はありません。
採用する経営者は、新任者への期待とともに、既存幹部に何を任せ続けるかを明らかにしてください。処遇への懸念には別に答える必要がありますが、まずは日々の仕事で「誰が決めるか」が重なる一件から整理していきましょう。
変わる肩書より、変わる判断を聞く
「上司になるのか」「自分の仕事がなくなるのか」という問いの背後には、日々の判断がどう変わるかという懸念があります。
新任者が方針を提案するのか、既存幹部の予算を変えるのか、人員配置を決めるのか。何を想定して不安を感じているかを、具体的に聞いてください。
経営者が「二人で協力してほしい」と言うだけでは、意見が異なった際に止まってしまいます。協力を求めるなら、共有する情報、各自が決めること、合意できないときの判断者を決めましょう。
営業部長は、見込み顧客への対応方針を心配していた
以下はGCIが作成した仮想例です。
ある企業は、マーケティング責任者を外部から採用する計画でした。経営者は、顧客接点を増やし、営業と連携して事業を伸ばしてほしいと考えていました。
既存の営業部長は、採用方針へ賛成しつつも、「営業の仕事まで変わるのですか」と繰り返し尋ねていました。経営者は、権限を失いたくないのだろうと受け止めていました。
詳しく聞くと、営業部長は、新しい責任者が獲得した見込み顧客へ、営業が一律にすぐ連絡することになるのかを心配していました。既存顧客の対応と両立できるか、成果は何で評価されるかも分からなかったのです。
ここで必要だったのは、新任者を受け入れるよう説得することより、引き継ぐ見込み顧客と、営業が対応できる条件を整理することでした。
一件の問い合わせを渡し、受けられない場合まで決める
この企業では、経営者が営業部長と採用責任者に、新しい施策から問い合わせが来た場面を説明してもらいます。新任者が決まる前に、引継ぎの分担案を確かめるためです。
「問い合わせが一件来たので、すぐ連絡してください」だけでは、営業部長は既存顧客の仕事と比べられません。マーケティング側から渡す記録を、次のように具体化します。
相談内容：現在のサービスで対応できる範囲を知りたい。返答の希望：今週中に提案を受けたい。すでに伝えたこと：問い合わせの受領までで、提案する日程は約束していない。営業側へ求める判断：担当を置けるか、いつ何を返せるか。
営業部長からは、その情報を受けて、次の事情が返ってきたとします。
今週は既存顧客との合意済みの対応があり、詳しい提案の時間は取れません。相談内容の追加確認なら今週に行えます。提案までを今週に求めるなら、どの既存業務を動かすか、経営者の判断が必要です。
営業部長へ返す指示を決めるときは、顧客への返答も一緒に置いてください。経営者として、この一件を今週どこまで進めるか。誰が担当を決め、顧客へ何を伝えるか。ご自身なら送る短い指示と返答を書いておくと、社内の分担案が顧客への約束とつながっているかを確かめられます。
もし「二人で調整して、今週中に提案して」と書いたなら、引継ぎ記録と営業部長の事情を見直しましょう。今週という日程は顧客の希望で、会社はまだ提案日を約束していません。営業には、既存顧客との合意済みの対応があります。そこを誰の判断もなく動かさず、合意できない優先順位を経営者へ戻す指示に直してください。
この場合、分担案には、経営者が既存顧客への対応を維持し、今週は相談内容の確認まで進める判断を記します。営業部長が担当を決め、返答する営業担当者が、確認できる内容を伝えて次の日程を相談する流れです。新任のマーケティング責任者へ、営業担当者を直接動かす権限を渡す案にはしません。
既存顧客への対応は合意済みで、新しい問い合わせには提案日をまだ約束していないためです。顧客への説明なら、「今週はご相談内容を確認します。詳しい提案の日程は、対応できる条件を確かめたうえでご相談します」と置けます。営業部長は次に返答する担当と時期も決め、営業担当者から伝えます。新しい顧客の希望に応えるためにも、日程が決まるまで連絡を止めないことです。
約束済みの提案は、経営者が仕事の配分を引き受ける
この問い合わせで、会社がすでに今週中の提案を約束していた場合も考えておきましょう。営業部長の予定も、提案に使える時間も同じなら、今週は相談内容の確認までという指示では、会社の約束を守れません。顧客へ何を約束したかによって、経営者が引き受ける判断が変わります。
経営者は営業部長と、既存顧客への約束を守りながら移せる作業があるか、誰がどれだけの時間を引き受けられるかを確かめます。受け手も含めて両方の約束を果たせると確認できれば、配分を変える判断に進めます。そうした配分が見つからなければ、顧客の業務への影響と調整の余地をそろえ、誰がどちらの顧客へ日程の再協議を申し入れるかまで、経営者が決める必要があります。相談を申し入れただけで、約束が変更されたことにはしません。
営業部長への指示は、「既存顧客との合意を守り、今週は新しい相談の内容確認を進める」から、「両方の約束を果たせる配分を経営者と営業部長で確認する。できなければ、経営者が再協議する相手と説明を決める」へ変わります。営業内の担当と進め方を営業部長が決める分担は維持します。顧客への約束が変わったことだけで、新任者に営業を直接動かす権限まで渡す理由にはならないからです。
顧客への返答も、「提案日程をご相談します」だけでは足りません。配分を確認している段階の説明なら、「今週中に提案するお約束について、実施できる体制を確認しています。日程の変更が必要な場合は、御社の業務への影響も伺い、相談させてください」と、会社がした約束を先に伝えます。経営者が決めた担当から、確認の進み方と次の連絡時期を説明します。再協議が必要でも、社内の都合で変更済みとして通知しないでください。
ご自身が書いた社内の指示と顧客への返答を、この二つの説明例に照らして見直してください。営業には今週の配分変更を求めながら、顧客には提案日が未定とだけ伝えていないか。食い違う箇所を直し、顧客の希望と会社の約束のどちらを根拠にした判断かを確かめます。直す前より、会社の約束と次の確認を顧客へ説明できる文面になったかを見ます。同じ分担を続ける場合も、両方の約束を果たせる根拠は要ります。約束した内容、動かせる仕事、判断する人を説明できれば、役割案は「二人で協力してほしい」より具体的になります。
マーケティング責任者は、承認された範囲で接点を作る施策を運営する。営業部長は、引き継いだ案件の担当と進め方を決める。二人で、渡す情報、受け取れる条件、結果の振り返り方をそろえる。その分担に加えて、両者で優先順位を決められなければ、経営者へ、顧客への約束と既存業務への影響を戻すところまで決めておきましょう。
予算や要員を増やさない場合でも、今ある時間の使い方が衝突すれば経営判断が要ります。「二人で協力してほしい」と返すだけでは、営業部長が心配していた負荷は残ります。経営者自身が引き受ける判断を、候補者へ説明する役割案にも書き込んでください。
評価する成果が、互いの仕事を壊さないかを見る
新しい責任者を問い合わせ件数だけで評価し、営業部長を受注だけで評価すると、相手の事情を無視して仕事を渡し合う状況が生まれるかもしれません。
この企業は、件数に加え、引継ぎに必要な情報があるか、営業へ渡った後にどこで止まったかを、双方で確認する案を作りました。個人の評価指標は未合意で、経営者と詰める必要があります。
ここで、共通指標を一つ作れば解決するとは考えないでください。双方が動かせる範囲と、結果へ影響する別の条件を確認する必要があります。
大切なのは、新しい責任者に成果を出してもらうために、既存部門へ際限なく負荷を渡す設計になっていないかを見ることです。
未合意の権限を、候補者へ約束しない
採用を急ぐと、候補者には広い裁量を伝え、既存幹部には「いままでどおり」と説明してしまう場合があります。その二つが両立しなければ、入社後に衝突してしまいます。
この分担案では、営業内の担当と進め方は営業部長が決めます。候補者へ「営業も自由に動かせる」と伝えれば、社内で整理した役割と食い違います。採用担当は、経営者が承認した範囲を確かめてから説明してください。
未合意の点があるなら、候補者には未確定と伝え、いつ誰が判断するかを示しましょう。「入社してから二人で調整してください」と、権限の対立そのものを新任者へ渡さないことが重要です。
既存幹部の懸念は職務上の条件として聞き、採否は経営者が決める
既存幹部の懸念には、仕事を進めるうえで有効な材料が含まれます。一方、採用する任務と最終判断は、経営者が責任を持って決める必要があります。
懸念を聞いたら、何が職務上の条件で、何がまだ確認していない印象かを分けましょう。選考に参加してもらう場合は、確かめてほしい経験と、その記録をそろえます。「相性が合わない」の一言だけで判断を終えないでください。
また、既存幹部の個人的な評価や不満を、新しい候補者へそのまま共有する必要はありません。伝えるべきなのは、現在の分担、変更する役割、解いてほしい職務上の課題です。
採用をめぐる対立を、人への評価だけで片づけず、会社が決めるべき条件へ戻していきましょう。
着任後の最初の案件でも、決めた情報が渡ったか、営業が返答できたかを、両者と振り返ります。情報が抜けたなら引継ぎ手順を直す。必要な情報はあるのに優先順位で止まったなら経営者が判断する。役割案を作った後も、この区別を使って更新していきましょう。
外部の力が必要だという判断と、既存幹部の懸念を丁寧に扱うことは両立します。実務の接続を整理して迎えることが、新しい人が力を発揮し、既存の人も顧客への責任を果たすための準備になります。
新任者と既存幹部の役割が重なるときは
新任者へ期待する仕事と、既存幹部が懸念している判断を一件ずつ整理して、企業向け相談フォームからお知らせください。個人への評価や不満を詳しく送る前に、仕事の分担と、会社として決めきれていない点を伺い、相談する支援範囲を確かめます。Talent Searchの案内もあわせてご確認ください。