株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
「主体性を確かめる質問を追加してください」「調整力も聞いておきたい」。採用面接の質問票へ、確認したい言葉が増えていく。それでも面接後は、「良さそうだが、任せられるか分からない」という議論が残ることがあります。
質問の数を増やす前に、その人へ任せる仕事のどの場面を判断したいかを、具体的にしてみましょう。顧客の依頼を受けることか。実行できる条件を確かめることか。会社として決める必要がある問題を責任者へ渡すことか。同じ「調整力」でも、必要な行動は異なります。
見落としを減らそうと質問を足しても、回答を何と照らすかが曖昧だと、採否の迷いは残ります。採用責任者の方は、面接官へ質問の追加を頼む前に、任せたい仕事と必要な行動を一緒に確かめてください。まず一問について、主質問、足りない情報への追加質問、評価の根拠をそろえていきましょう。
採用責任者・面接官の方は、候補者を特定できない形に整え、社内で利用が認められた回答記録を一つ手元に置いてください。いまの質問票を使い、その回答から何を任せられると考えるか、根拠となる発言と未確認事項を自分で一枚に記録して残します。この段階では他の面接官の評価を見ず、ご自身の読み方を確かめましょう。
能力の名前を、仕事の場面へ戻す
採用要件に「コミュニケーション力」と書いてあっても、話しやすい人を採ればよいとは限りません。説明が簡潔なことと、相手の必要条件を確認し、実行できる提案へつなぐことは、別々に確かめる必要があります。
現場責任者へ、採用した人がどこで判断に迷うかを聞いてください。「顧客から予定外の対応を求められたとき」「社内の優先順位が食い違ったとき」など、実際の職務にある場面へ戻します。そのうえで、本人が何を確認し、何を決める必要があるかを整理しましょう。
米国人事管理庁OPMの構造化面接の説明も、職務に関わる能力を、過去の行動や仮想場面での対応から確かめる考え方を示しています。同じ質問と評価基準を用いる点も説明されています。自社の質問票でも、何を根拠に評価するかを質問の前に決める参考になります。
先ほどのご自身の評価記録へ戻り、同じ回答を、実際の職務で必要な行動と照らしてください。「話しやすい」「粘り強い」という印象を、回答のどの発言で支えたでしょうか。その発言から確認できる行動と、追加で聞かなければ分からない行動を分け、同じ一枚の評価記録を書き直します。新しい回答を想像で足さず、初稿と修正版を並べ、任せられるとした仕事の範囲と、その根拠をどう変えたかを説明してください。結論が同じでも、印象から具体的な行動へ根拠を戻せたかを確かめます。ここまでをご自身で終えてから、次の二人の回答を比較するケースへ進みましょう。
仮想例：「対立を解いた話」で、何を見たいのか
以下はGCIが作成した仮想例です。
ある企業は、法人顧客向けの営業担当を採用していました。標準サービスに追加対応を求められたとき、顧客の目的と実行条件を確認し、必要な社内判断へつなげる仕事です。追加開発の可否や納期は、営業担当だけでは確約できません。
面接質問には、「社内で対立した経験を教えてください」とありました。面接官は、その回答から「粘り強さ」「協調性」「リーダーシップ」を、それぞれの感覚で評価していました。
ところが、採用した人に実際に任せたいのは、相手を説得し切ることだけではありません。顧客が本当に必要とすることを確認し、提供側の制約を理解し、自分の権限を超える約束をしないことも必要です。
現場責任者と人事は、この場面で確かめたい内容を、「依頼と必要条件を分け、実行可能性を確認して、適切な決定者へ案を渡した経験」と定めました。面接前に、次の三つを共通の観点に置きました。
- 顧客が業務を始めるために必要な条件を、本人が確かめたか。
- 提供側の情報を集め、対応案とその条件を比較したか。
- 本人の権限を超える決定を責任者へ戻し、承認された範囲を顧客へ伝えたか。
各観点の記録は、「具体的な行動の説明あり」「追加確認が必要」「今回の回答では未確認」に分けます。成功した案件かどうかとは別に、この職務で本人に担ってほしい行動が、どこまで説明されたかを見るためです。
主質問は、経験の違いを聞ける形にする
質問を、次のように組み直しました。
「顧客の希望と、提供側の条件が合わなかった経験を教えてください。あなたが担当したことと、対応をどう選んだかを伺います。」
ここでは、顧客へ必ず代案を提示した経験だけを正解にはしていません。条件を満たせず依頼を受けなかった判断にも、必要な確認と責任があるからです。
一方、職務で追加対応の採否判断へ関わる必要があるのに、日程連絡の経験だけを聞いて「調整力がある」と結論づけないようにします。回答が職務のどこへつながり、どこまでは確かめられていないかを分けて見ましょう。
追加質問を、評価したい根拠と対応させる
質問票には、聞く言葉だけでなく、何を確かめるかを添えました。
| 確かめる仕事 | 追加質問の例 | 回答から確認したいこと |
|---|---|---|
| 顧客の必要条件を知る | 希望の対応で、顧客は何を実現したかったのですか。どう確認しましたか | 顧客の依頼文と、必要としていた成果を区別できるか |
| 提供の条件を確認する | 実行できるかを誰と、どの情報で確かめましたか | 思い込みでなく、担当と根拠へ戻った行動があるか |
| 対応を選ぶ | ほかにどんな進め方を考え、なぜその案を提案しましたか | 比較した条件と、本人が選んだ理由が分かるか |
| 決定と約束をつなぐ | あなたが決めたことと、責任者が決めたことは何ですか | 本人の権限、承認、顧客へ伝えた条件を説明できるか |
| 結果を確かめる | その後、何を見て対応の結果を確かめましたか | 実施した行動と、確認できた結果を分けられるか |
一回の回答へ、一覧をそのまま連続で読み上げる必要はありません。主質問への回答に既に含まれていることと、足りないことを確かめます。人事は、面接官がどこまで追加で聞くかを面接前にそろえ、経験に合わせて言葉を変えても、聞きたい内容と、答えを導かない原則を保ちます。OPMの構造化面接ガイドの追加質問の説明も、範囲を事前に決め、質問の趣旨をそろえる際の参考になります。
「上司へ相談した」だけで、高くも低くも評価しない
この企業の面接で、候補者は、主質問へ次のように答えました。
「開発担当に難しいと言われたので、上司へ相談し、顧客には別の日程を提案しました。」
これだけでは、責任を持って動いたか、判断をそのまま他人へ渡したかは分かりません。相談したこと自体を主体性の不足とせず、何を調べ、何を案として渡したかを聞きましょう。
追加確認では、顧客が必要としていたのは指定日の全機能公開ではなく、一部の業務を始められることだったと説明しました。顧客に開始時の作業を聞き、必要な機能を確認したうえで、開発担当へ提供できる範囲を照会したという回答です。二つの進め方を整理し、上司へ採否を求めたことも説明しました。
ここで面接官は、「顧客へ別の日程を伝える前に、誰がどの条件を承認しましたか」と聞きました。上司へ案を出したことと、承認を得たことは別だからです。候補者は、次のように答えました。
「必要な機能から指定日に始める案と、全機能を後日に提供する案を作りました。開発担当に、それぞれの対応範囲と日程の見通しを確認して、追加対応の決裁権を持つ上司へ渡しました。上司が、顧客へ提示してよい範囲と日程を両案とも承認した後、顧客へ比較して説明しました。」
この回答からは、本人が条件を調べたこと、案を比較したこと、承認後に顧客へ伝えたことについて、具体的な説明を得られました。一方、顧客がどちらの案を受け入れ、提供がどう進んだかは、この回答には含まれていません。面接記録でも、本人から得た説明と、第三者資料などで裏づけた事実を分けて扱います。
別の候補者は、「急いでいたので上司に任せた」と答えました。面接官は、この候補者にも同じ観点で追加確認を行いました。その候補者は、「顧客が急いでいることと、開発担当の返答を上司へ送り、上司から伝えるよう指示された日程を顧客へ連絡した」と説明しました。顧客が開始に必要としていた範囲や、本人が比較した案については、説明を得られませんでした。
面接官の記録を、印象から行動へ戻す
「顧客志向が高い」「説明が弱い」とだけ記録すると、後の会議で根拠を照合できません。本人が何を確認し、どの案を作り、誰の判断を求めたかを短く残しましょう。
人事と現場責任者は、先ほどの二つの回答を、同じ三つの観点で記録しました。
最初の回答の記録
顧客の必要条件：具体的な行動の説明あり。開始時の作業と必要機能を顧客へ確認したと説明。
提供条件と案の比較：具体的な行動の説明あり。開発担当へ範囲と日程を照会し、一部を先に始める案と全体を後日にする案を整理したと説明。
決定と約束：具体的な行動の説明あり。決裁権を持つ上司の承認後、両案を顧客へ説明したという順序。顧客の受諾と実施結果は、今回の回答では未確認。
もう一つの回答の記録
顧客の必要条件：今回の回答では未確認。「急いでいる」こと以外に、本人が確かめた内容の説明なし。
提供条件と案の比較：今回の回答では未確認。開発担当の返答を転送した説明はあるが、本人が条件を比較し、案を整理した説明なし。
決定と約束：追加確認が必要。上司から伝えるよう指示された日程を連絡したと説明。誰が、どの権限で、どの範囲を承認したかは説明されていない。独断で納期を約束したとも、必要な承認を得たとも判断しない。
この職務では、条件確認と案の整理まで本人に任せるため、最初の回答は、その経験を評価する材料として採用しました。もう一つの回答からは、指示に沿って連絡したという経験について説明を得られても、必要な調整行動を満たすとは判断しませんでした。承認者と承認範囲の追加確認も残ります。この項目の判定を採否の結論にする前に、別の経験を追加で聞く機会を候補者間でそろえ、他の選考情報と合わせることにしました。「主体性がない人」と人格へ広げる評価は残しません。
候補者の発言メモと、このような評価理由を分ければ、何を根拠に判断したかを他の面接官もたどれます。結果が成功したという一言で、説明されていない行動を補わないことも大切です。
評価基準を作る際は、現場の責任者と採用担当が、職務に必要な行動の具体例をそろえます。特定の業界用語を使ったことや、面接官と似た仕事の進め方だけを、高い評価の条件にしないことも大切です。
質問票を使う前に、試して直す
人事は、質問票を使う前に、同じ回答記録を各面接官へ渡し、それぞれに三つの観点を記録してもらいます。どの行動を確認でき、どの情報が足りないかを別々に書き、評価が分かれた箇所を持ち寄りましょう。質問を足す必要があるのか、記録の読み方をそろえる必要があるのかが見えてきます。
本人の行動が具体的なのに、結果の規模が小さいだけで評価が下がるなら、職務で必要な責任と規模を再確認します。話は整っていても、誰の判断か不明なら、追加質問が必要です。
実際に運用する際も、候補者間で主要な確認と評価基準をそろえ、追加確認の理由を記録します。好印象の人だけに答えを導くヒントを増やしていないか、言葉が短い人にも必要な行動を説明する機会があったかを、面接官同士で振り返ります。
質問票を整えれば、採用後の活躍まで確約できるわけではありません。それでも、何を聞き、何を根拠に判断したかを説明できれば、採否の会議と、その後の改善へつながります。
次の面接では、一つの判断から組み直す
質問集をすべて作り直す前に、いま採用する人へ任せたい難しい場面を一つ選んでください。必要な判断を言葉にし、それを聞く主質問、足りない根拠への追加質問、記録する行動をそろえましょう。
面接官が迷った箇所も、質問票を直す材料になります。「この回答からは何を任せられると考えたか」を一緒に言葉にしてみてください。候補者の経験を丁寧に聞く姿勢と、会社の判断基準をそろえる仕事を、ここでつなげていきましょう。
採用コンサルティングで、職務と質問・評価をつなぐ
GCIは、採用要件、選考プロセス、評価基準や面接官の運用を支援しています。同じ回答を聞いても評価が割れる場合は、質問だけでなく、職務の期待と記録の読み方まで照らしていきます。
採用コンサルティング・採用代行の案内をご覧いただき、対象職務と、面接官の判断が分かれる問いを企業向け相談フォームからお知らせください。候補者を特定する情報を含めず、何を確認できずに困っているかをお伝えいただければ、相談を始められます。調査・診断を行う場合は、範囲・成果物・費用を事前に合意します。
参考資料・サービス案内の確認日：2026年10月28日。