CTOを採用する前に、技術戦略・開発組織・実装のどこを任せるか

執筆者：株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

CTOの採用要件を書いていると、技術の将来像、開発の遅れ、エンジニアの採用・育成、重要な機能の実装まで、任せたい仕事が増えていきます。経営者が顧客への説明を引き受け、現場の技術者も日々の開発を支えてきた。それでも先の見通しが立たず、技術と経営の両方を考えられる人を迎えたい。その必要性を感じるまでには、社内でも相当なやりくりがあったのではないでしょうか。

ただ、Chief Technology Officer〈CTO、最高技術責任者〉という名称だけでは、その人が何を決め、どこまで自分でつくり、誰の仕事に責任を持つのかは定まりません。採用前に経営者が揃えたいのは、技術判断、開発組織づくり、実装への関与という三つの任務と、会社側に残す判断の対応です。

求める仕事を減らすことだけが目的ではありません。同じ人に複数の任務を託す場合も、重なる仕事の順序と分担を説明できるようにしましょう。そこまで具体化すれば、候補者の経験をどこに生かせるか、何を追加で確かめるかが見えてきます。

「実装にも入る」は、どこまで自分で担うことか

技術戦略を担う人はコードを書かない、実装に強い人は組織を任せられない。こうした分け方では、実際の求人に書かれている任務を捉えきれません。

2026年10月28日に確認したPLAINERのCTO候補求人は、技術戦略や開発組織づくりとともに、本人が設計・実装へ関わることを求めています。メダップのCTO候補求人も技術方針と設計・実装を含みますが、人事評価や日常のチーム管理は、開発組織を管理するEngineering Manager〈EM〉と分担すると明記しています。

一方、エイジレスの技術責任者求人は、技術戦略に加え、開発組織の採用、体制づくり、評価制度も任務に挙げています。求人を読む際は、任せる仕事に加え、他の役職との分担がどこまで記されているかも確かめてください。各社の職務設計を比べると、「技術責任者」という名前だけでは、本人が実装する仕事と、人を通じて進める仕事を決められないことが分かります。

自社の要件に「実装にも入る」と書くなら、経営者は現任の技術責任者と、その意味を揃えてください。責任者がまだいなければ、開発の実務を把握している人と整理するところから始めましょう。重要な設計をレビューするのか、実現できるかを試作で確かめるのか、本番で使う機能を自分で完成させるのか。必要な技術経験も、確保する時間も変わります。実装まで期待すること自体に無理があるのではなく、何をどこまで任せるかを書かないまま、別の仕事も同時に積み上げることが問題です。

三つの任務を、会社の今の課題へ結び付ける

採用の打ち合わせでは、まず経営者と開発の実務を把握している人が、次の表を自社の仕事に置き換えてみてください。この「任務分担表」は、本稿が提案する整理方法です。三つを別人へ割り当てるための表ではありません。一人に任せる場合も、決める仕事と手を動かす仕事を区別し、既存の担当者との接点を見えるようにするために使います。

技術判断では、詳しい技術名を多く挙げられることだけを見ないようにしましょう。たとえば全面的な置き換えを選んだ経験でも、既存顧客への提供をどう守り、どこまで投資できる条件だったかで、自社に持ち込める判断は変わります。経営者には、候補者の説明を聞く前に、自社が変えられる条件と変えられない条件を伝える役割があります。

開発組織づくりも、採用面接への参加、採用計画の策定、入社後の育成、人事評価は別の経験です。チームが成果を出したという説明から、その人がすべてを担ったとは推定できません。現場で頼られてきた技術者の貢献を受け止めたうえで、今回の役割に必要な責任まで引き受けたことがあるかを、丁寧に確かめてください。

実装への関与は、深さと継続性で考えると整理しやすくなります。難所を試作で確かめる人が必要なのか、毎週の開発量を支える人が必要なのか。後者であれば、会議や採用対応も含めた予定の中に、継続して実装できる時間があるかまで見なければなりません。候補者の意欲だけで、一週間の仕事量を増やすことはできません。

会社の段階は、人数よりも残っている判断で捉える

顧客に使ってもらう最初の製品をつくる段階なら、要望を仕様に移し、試して、つくり直す仕事を自ら担える経験に比重を置く理由があります。ただし、将来の拡張を考える任務と、目の前の製品を完成させる任務がぶつかったとき、何を優先するかは共有しておきましょう。

既存製品の販売が広がり、複数の開発案件が同時に走る段階なら、開発の順序、技術者の役割、レビューや品質確認を組織として回す経験が効いてきます。遅れの原因が毎回の優先順位変更にあるなら、開発組織の責任者を迎えると同時に、経営側が依頼を変更する手順も直す必要があります。

複数の製品で共通基盤を使うか、古い仕組みへ投資を続けるかを決める段階では、事業をまたいだ技術投資の判断を確かめましょう。個別機能をつくった経験だけで、その判断まで担ったとは扱わず、本人に実装も求めるかは別に定めてください。既存顧客の運用を継続しながら移行した経験と、利用者のいない新規製品を一からつくった経験は、そのまま置き換えられません。

これらは会社の成長に沿って、きれいに入れ替わるとは限りません。新規製品と既存製品を同時に抱える会社もあります。その場合は「今は成長期だから」と一括りにせず、任務ごとに対象製品と優先順位を書いてください。すべてを同じ重さにすると、候補者との面談でも、何が採用判断を左右する経験なのかが曖昧になります。

肩書ではなく、本人が担った判断と実行をたどる

技術者をまとめた経験があるから、人事評価も任せられる。この飛躍にも注意が必要です。GitLabのTech Leadの役割定義では、特定のテーマやプロジェクトに結び付く一時的な役割とされ、管理職や新たな職位を意味しないと説明されています。技術方針、作業の分解、調整などを担い、EMと担当を話し合う定義です。

これはGitLabにおける定義で、すべての企業に同じ区分を当てはめるものではありません。採用側が学びたいのは、役職名を経験の代わりにしない姿勢です。CTO経験者でも会社によって任務は違いますし、CTOという肩書がなくても、今回必要な技術判断を担ってきた人は検討対象になり得ます。

面談担当者は、候補者の経験を一件選び、次の順序で聞いてみてください。

1. 何を決める場面だったか。 顧客への提供、費用、開発期間、運用上の制約のうち、何が判断を難しくしていたか。
2. 本人はどこを担ったか。 比較案をつくった人、採否を決めた人、実装した人、品質を確かめた人を分ける。
3. どこまで実際に動いたか。 提案、承認、試作、本番導入、継続運用のどの段階まで進み、何を結果として確認できたか。
4. 自社で使える条件は何か。 当時いた専門家、チームの技能、予算、決裁の速さのうち、今の自社にも必要なものは何か。

選ばなかった案も尋ねると、説明を深められます。「今ならその案を選ぶとしたら、どの条件が変わった場合でしょうか」。この問いで見たいのは、話の巧みさではありません。以前の成功した方法を、自社へそのまま持ち込まずに考えられるかです。

守秘義務のあるコードや社内資料を持ち出してもらう必要はありません。開示できる範囲で構成や判断を説明してもらい、必要なら会社側が用意した課題を使って確かめましょう。ただし、経営者が説明に納得したことと、設計や実装の技術的な妥当性を確認したことは別です。技術を評価できる社内担当者、または範囲を合意した外部の専門家を誰にするかは、会社側で決めてください。

仮想ケース：CTO一人に集めた仕事を、採用要件へ戻す

以下はGCIが作成した仮想例です。

配送計画ソフトを提供する会社が、初めて外部からCTOを採用するとします。比較の前提は次のとおりです。

• 開発者は6名。うち1名の技術リーダーが設計レビューと重要箇所の実装を担い、社長が事業上の優先順位、採用枠、正式な人事評価を決めている。
• 営業は「配車条件の追加」と「請求データの連携」の二件を、いずれも8週間後に提供したいと考えている。現チームの見積もりは、片方なら8週間の見込み。二件を並行する見積もりはなく、どちらを先にするかも未決定。
• 技術リーダーから基盤を全面的に置き換える案が出ている。遅れの原因と、部分的な改修で対応する案との比較はまだない。
• 承認済みの採用枠は今回のCTO1名。追加の管理職採用は未承認で、CTOの着任日も決まっていない。
• ある候補者は、前職で基盤の全面刷新と段階的な置き換えを比較し、投資案を経営へ説明した。最終決裁は当時の経営者が担った。本人は試作と設計レビューを行い、本番の実装はチームが担当した。
• 同じ候補者には、レビュー手順をつくってチームで運用した経験と、採用面接への参加経験がある。採用計画や正式な人事評価の責任者経験、本番機能を最近自ら実装した経験は未確認。本人は技術方針と設計・試作を担う仕事を希望し、評価制度全体を一人で担うことには合意していない。

改善前：必要な仕事を、そのまま一人の要件へ足す

技術戦略、基盤刷新、エンジニアの採用・育成・評価、重要機能の実装を一貫して任せられるCTOを採用する。この候補者は技術投資を検討し、実装や採用にも関わっているため、二件の8週間後の提供まで含めて任せたい。

この要件には、会社として放置できない課題が並んでいます。顧客への提供も、技術者が育つ環境も、後回しにしたいわけではないでしょう。ただ、今ある記録から、この候補者へ全部を任せる根拠は読み取れません。試作は本番機能の実装経験とは異なり、面接への参加は採用計画や人事評価を担った証拠にはならないからです。

会社側にも、決めていないことが残っています。着任日が分からない人の稼働を、8週間後の提供計画へ組み込むことはできません。全面刷新も、現時点では一つの提案です。CTOの採用と同時に実行が決まった仕事として扱うと、候補者に比較してほしい技術判断を、会社が先に閉じてしまいます。

改善後：任務と分担の案を示し、経験の空欄を残す

同じ前提から、経営者が候補者へ示す任務案を組み直してみましょう。以下は、本人と話し合うための分担案です。

この任務案なら、候補者の比較検討、試作、レビュー運用の経験を、任せる仕事と結び付けて話せます。ただし、過去に試作したという事実だけで、自社の基盤を技術的に判断できると確定はできません。対象技術や制約を伝えたうえで、どこを調べ、何を比べるかを技術面の評価担当者と確かめる必要があります。

一方、人事評価の経験が未確認であることを、直ちに「CTOとして力不足」とは扱わないでください。今回の任務案で社長が継続するなら、着任直後の必須経験から外せる余地があります。会社が人事評価もすぐに移す必要があるなら、その任務を明示して経験を確認し、候補者本人の希望も聞き直す番です。本人がその役割を望まない場合は、技術力の評価とは分けて、任務との不一致として判断しましょう。

また、既存の技術リーダーには、レビューや比較への参加に使う時間が必要です。今の実装量をすべて維持したまま新しい仕事だけを足せる、と考えてはいけません。社長は二件の提供順序を選ぶ際に、調査・検証に使う時間も開発計画へ入れるよう求めてください。この分担案でも両立しなければ、対象範囲や日程を動かす判断が残ります。

次に会社が決めるのは、二件の提供順序と、調査・検証へ回す時間です。採用担当者は、その条件と任務案を候補者へ渡し、技術面の評価担当者と経験を確かめてください。そのうえで着任日と本人の希望を話し合い、任せる範囲を合意していきましょう。任務案が具体化したことで、候補者にも、引き受けたい仕事と必要な支援を答えてもらえます。

経営者が手放す判断と、引き受け続ける判断

技術責任者を迎えた後も、すべての技術選択を社長の承認待ちにしていては、任せた人が力を発揮しにくくなります。合意した事業条件と投資枠の中では、設計方針や技術選択を本人が決められる範囲を設けましょう。既存の技術リーダーとの意見が分かれたときに、誰がどの材料で結論を出すかも合わせておくことが重要です。

たとえば、全面刷新を求める技術リーダーに対し、候補者が部分改修を勧めた場合、どちらの肩書が上かで決めないでください。採用前であれば、候補者の案も比較材料です。技術面の評価担当者に、遅れが発生した工程、変更が及ぶ範囲、既存顧客の運用への影響を照合してもらい、社長は提供条件と投資の判断を引き受けます。

その確認で、既存顧客の利用を保ちながら移行を進める仕事が採用の中心になるなら、求人の必須経験も、技術案の比較だけでなく移行の実行を率いた場面まで広げる理由になります。一方、基盤変更より案件の優先順位とレビュー運用の改善が先だと判断するなら、開発組織を動かした経験を重く見ます。まだ原因が分からない段階では、全面刷新の実績を入口の必須条件に固定せず、原因を調べて選択肢を比較する経験を確かめましょう。会社が何を調べた結果、要件のどこを変えるのかまで採用担当者へ伝えることが大切です。

そのうえで、顧客へ約束する範囲、事業間の優先順位、投資の追加、人員や報酬の決裁は、会社の意思決定として担当を定めてください。技術責任者は選択肢と影響を示し、経営者もその議論に加わる。技術の細部を自分で判断できないことと、事業上の選択を引き受けられないことは同じではありません。

「どこまで任せるべきかも、採用した人に考えてほしい」という事情はあると思います。任務を一緒に設計することはできます。ただし、その場合も、何を調べる役割なのか、誰と案をつくり、誰が最終的に決めるのかは必要です。経営側の意見が分かれたまま、その調整まで本人の技術力に期待しても、採用要件は固まりません。

整理した結果、必要なのが既に決まった機能の実装であれば、経験あるエンジニアの採用や、範囲を定めた外部支援を比較する理由があります。技術方針は社内で担え、日々の役割調整や育成が不足しているなら、開発組織を運営する責任者の任務を考えましょう。事業に結び付く技術方針と投資の判断を継続して託したいなら、その責任を持つCTOの採用を具体化できます。名称を先に守るより、今後も必要な仕事を担える体制を選んでいただきたいと思います。

「リードする」を、引き受けられる依頼へ書き換える

経営者は、求人票の「技術戦略をリードする」という一文を、候補者へそのまま渡せる依頼に書き直してみてください。最初の回答は消さずに残します。求人票がなければ、現在の採用要件メモで構いません。

書いた依頼を、開発の実務を把握している人に渡し、候補者の立場から説明し直してもらいましょう。「どの判断結果を、誰へ渡すか」「どこまで本人が決めるか」「自ら実装する範囲はどこか」の三つを、口頭の補足なしで読み取れるかを確かめます。

上の会社であれば、次の依頼文まで具体化できます。

既存基盤を維持する案、部分的に改修する案、全面的に置き換える案を、顧客への提供と開発負担から比較し、社長へ提案してください。事業の優先順位と投資上限は社長が決め、合意した枠内の設計方針と技術選択をCTOに委ねます。既存の技術リーダーには、構成と開発記録の提供、比較への参加を求めるため、その時間を開発計画へ入れます。

本人が担う実装への関与は、設計の検証・試作・レビューを中心に考えています。本番機能を自ら担当する範囲は、技術面の確認と作業量の見積もりを経て合意します。正式な人事評価と採用枠の決定は、当面、社長が継続します。

採用担当者が確認結果を残すなら、「候補者に求める成果物は比較案と提案。投資上限の決定は社長。合意した枠内の技術選択はCTO。本番機能の個人担当は追加確認後に合意。既存リーダーの参加時間は会社側で確保する事項」と書けます。ここで記録しているのは依頼の読み取りであり、工数が確保されたことではありません。

最初の回答が「刷新を最後まで一人で担う」という意味に読まれたなら、今の依頼文とは採用する経験が違います。候補者に全面刷新の実施を任せたいのか、刷新の要否から比較してほしいのかを経営者が決め、もう一度同じ依頼を書いてください。再回答を最初の文と並べ、提案する仕事、本人が決める仕事、手を動かす仕事のどこが変わったかを採用担当者に説明してもらいましょう。

たとえば、経営者は技術投資の比較案を求めているのに、読み手が本番実装までの完了を引き受ける依頼だと捉えたら、責任の終点が揃っていません。本人が決めてよい範囲を読み取れなければ、承認が必要な条件を書き足しましょう。担当者の名前はあっても、その人が使える時間が分からないなら、支援が用意できたことにはできません。

方針が既に決定済みなら、その決定と、候補者が見直せる範囲を依頼文にも示してください。技術案の比較を期待すると伝えながら、異なる案を出す余地を閉じていたら、経験を確かめる面談の前提がずれてしまいます。

採用担当者は、修正した依頼の横に、面談で確かめる過去の経験を一つ書いてください。「技術投資案を比較して経営へ説明した経験」と「選んだ案を自ら本番へ実装した経験」が、同じ質問にまとめられていないかを見ます。さらに、技術面の妥当性を確かめる担当者を記してください。任務は書けても確認担当が決まらないなら、選考を始める前に、その体制を会社側で整える必要があります。

候補者との対話では、会社が必要としている任務だけでなく、本人が今後担いたい任務も聞いてください。実装を続けたい人に、着任後になって日常の人事管理をすべて移す。組織づくりを期待して迎えた人に、担当機能の実装を優先させ続ける。そうした食い違いを防ぐには、業務の重なりが生じたときの選び方まで共有することが大切です。

経営者、採用担当者、技術面の評価担当者が同じ依頼文から同じ責任範囲を説明できたら、その役割に対応する経験質問を揃えて面談へ進みましょう。見立てが割れた箇所は、必要な記録や検証結果を一つ決め、担当者へ確認を依頼してください。候補者を厳しく見るためにも、会社が任せる仕事を具体的に説明するところまで、経営側が引き受ける必要があります。

CTOの任務と、採用で確かめる経験を整理する

「技術を任せたい」とは言えても、求人文を読み返すと、技術案を比較する仕事と本番実装の責任が混ざっている。既存の技術リーダーとの分担を決め切れない。そうした場合は、今ある要件メモと、経営側で決められている条件からご相談ください。

株式会社Global Career Incubator〈GCI〉のTalent Search｜人材紹介では、役割・権限・期待する成果と必要な経験を整理し、候補者の経験や意向を踏まえて採用を支援しています。求人票を整える前でも、任せたい技術判断と、社内で分担が決まらない仕事を、分かる範囲でお知らせください。どの任務を採用で補い、何を会社側で整えるかから、一緒に考えていきましょう。

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参考資料

求人・職務資料の確認日：2026年10月28日。求人は確認時点の公開職務例として参照しています。任務分担表と採用要件の実演は本稿の提案です。

• PLAINER：【Dev】CTO候補
• メダップ：VPoT（CTO候補）
• エイジレス：CTO/VPoE
• GitLab：Tech Lead at GitLab
• GCI：Talent Search｜人材紹介