株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一
最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。
「現地では期限への感覚が違うので、仕方がない」。海外チームとの仕事について、管理職からこうした説明を聞いたとき、人事として何を支援すればよいでしょうか。
働く環境や制度、言葉の使い方が異なることはあります。ただ、目の前の行き違いを、相手の国籍や国民性だけで説明してしまうと、管理職が確かめられることまで見えなくなります。
人事が育成で取り上げたいのは、管理職が何を依頼し、相手がどう理解し、どんな条件で動いていたかを確かめる行動です。違いに戸惑う管理職を責める必要はありません。ただ、相手へ改善を求めるなら、管理職自身の依頼と支援も確かめていただきたいと思います。具体的な対話へ進める練習を用意していきましょう。
「期限を守らない」という評価を、一件の事実へ戻す
人事が管理職の相談を受けるときは、まず一つの依頼を選んでもらってください。いつ、誰が、何を、どの状態まで仕上げるように伝えたのか。返事と実際の行動を分けて聞きます。期限として伝えた日付と時刻が、どちらの拠点の時間だったかも確かめましょう。完成の状態と期限について何を約束したかが揃って、初めて未達を判断できます。
「何度言っても遅い」という説明だけでは、相手が作業を引き受けたのか、依頼を受け取っただけなのかも分かりません。「確認しておきます」が、完了までの約束として扱われていた可能性もあります。
事実へ戻すことは、遅れを容認することではありません。約束があったなら、その未達を扱う必要があります。ただし、約束の内容や実行条件がずれているまま「もっと責任を持つように」と求めても、次の仕事に必要な合意は増えません。指摘と確認を両方進めることが重要です。
金曜日に修正が残った理由で、確認する相手は変わる
以下はGCIが作成した仮想例です。
本社の管理職は、海外拠点の担当者へ、顧客向け資料を「金曜日までに確認してください」と依頼しました。担当者は返事をしましたが、金曜日に管理職が開くと、資料には修正が残っています。管理職は「現地は締め切りへの意識が低い」と考えました。
研修では、この表面の情報だけを受講者へ渡します。まず、「確定していること」と「まだ分からないこと」を分けてもらいます。
確定しているのは、依頼が出され、返事があり、金曜日の資料に修正が残っていたことです。担当者が、何をいつまでに終えると理解したかは分かりません。修正の残りが、本人の作業なのか、他の承認を待つ部分なのかも未確認です。
次に、講師が二つの条件を別々に提示します。受講者には、相手の回答を聞いてから、働きかけを選んでもらいます。
条件一では、担当者は、金曜日までに誤りを洗い出して本社へ返すと理解していました。修正した最終版を金曜日に提出するという認識はありませんでした。
条件二では、担当者も金曜日に最終版を提出すると理解していました。しかし、別部門の責任者による確認が必要で、その回答が来ていませんでした。担当者は、本社の管理職へ途中で相談していませんでした。
人事の方が自分の助言を比べる練習には、条件二を使います。この時点では、担当者が途中で相談しなかった理由は分かりません。「この管理職に、依頼と支援をどう見直すよう助言するか」への最初の答えを書き、管理職役へ伝えてください。最初の対話も記録します。
条件一なら、成果物の状態についての合意を作り直す必要があります。条件二なら、担当者が相談しなかったことと、別部門の判断を得る経路を、それぞれ扱う必要があります。「国民性が違う」という説明だけでは、この違いを見分けられません。
管理職が、答えを決めずに聞けるかを練習する
最初の対話で「どうして約束を守らなかったのですか」と聞くと、守るべき約束が同じだったという前提を置いてしまいます。管理職役には、見えている状態と、確認したいことを伝えてもらいましょう。
管理職：「金曜日の時点で、顧客向け資料には修正が残っていました。私は、その日に提出できる最終版になると考えていました。今回の『確認』を、どの状態まで進める仕事と受け取っていましたか」
条件一の担当者役は、「修正点をまとめて返すつもりでした」と答えます。そこで管理職役が、「では、今後は気をつけてください」で終わらず、次の成果物と役割を合意できるかを見ます。
管理職：「私の依頼では、最終版まで必要なことが明確ではありませんでした。次の資料では、修正点を水曜日に一度確認し、本社側で直す部分と、そちらで直す部分を分けたいです。金曜日の提出に向けて、その進め方で難しい条件はありますか」
ここで担当者役からも、引き受ける仕事と残る確認を返してもらいます。
担当者：「水曜日に修正点を確認し、その後、本社と現地で直す部分を分けるのですね。金曜日の最終版については、どちらの拠点の何時を期限にし、誰が最後に確認するかを揃えたいです」
管理職：「提出先の予定と最終確認者の時間は私が確かめます。あなたは修正に必要な時間を見積もってください。その結果を持ち寄って、提出日時と各自が終える作業を決めましょう」
水曜日に修正点を見れば金曜日に間に合うかは、修正量と確認者の予定で変わります。管理職は、中間確認の日を置くだけで準備を終えず、担当者の見積もりを聞いて日程を組み直してください。相手が言い直した内容と、自分が求めた完成状態が一致しているかも、その場で確かめます。
条件二なら、対話の焦点を変えます。
管理職：「最終版まで終える認識は同じだったのですね。別部門の回答が必要と分かったのは、いつでしたか。その時点で、私へ相談するうえで迷ったことはありましたか」
返答によって、管理職からの助言は変わります。相談先が分からなかったなら、連絡する相手と、不在時に頼る相手を先に揃えます。相談先を知りながら回答を待ち続けたなら、期限に影響する見込みが生じた段階で知らせる行動を求めてください。事情を聞くことと、次回も相談を遅らせてよいとすることは違います。
回答を待ってから相談するつもりだった、という返答には、次のように対応できます。
担当者：「回答が来れば直せるので、届いてから相談すればよいと考えていました」
管理職：「最終版を金曜日に出す認識が同じだった以上、期限への影響が見えた時点で知らせてほしかったです。次回は、回答待ちの箇所、誰に何を依頼したか、提出への影響をその時点で共有してください。今回は、今進められる修正をあなたが整理し、私が別部門の責任者に回答の見込みを確認します」
担当者：「先に進められる修正と回答待ちを分け、依頼先と必要な回答を共有します。最終版をいつ出せるかは、回答の見込みと残りの作業を照らして、改めて相談します」
管理職：「その分担で進めましょう。回答が得られない場合も含め、次に状況を共有する時点を今ここで決めましょう。その時点で、私から別部門に確認できたことと、まだ分からないことを伝え、提出先との調整が必要かを返します。次回の依頼でも、期限への影響を知らせてもらったら、私が引き受ける調整を明らかにします」
担当者は早めに知らせ、管理職は別部門と提出先への調整を引き受ける。この二つを一緒に残します。別部門の回答が間に合わないと分かれば、管理職は担当者に同じ期限を繰り返すだけで済ませず、提出先と完成範囲や日程を相談する段階です。相手役が「相談先を知らなかった」と答えた場合には、回答待ちの例と同じ注意を繰り返さず、誰へどう連絡するかの確認から話し直してもらいましょう。
人事が観察したいのは、丁寧さだけではない
対話の練習では、穏やかな言葉を使えたかに加え、どの行動が仕事上の合意につながったかを確かめます。
| 観察する点 | 練習で確かめる行動 |
|---|---|
| 事実と解釈 | 修正が残る事実と、期限意識が低いという評価を分けたか |
| 相手の理解 | 完了の状態、期限、役割をどう受け取ったかを聞いたか |
| 実行の条件 | 他の確認や作業量など、必要な条件を確かめたか |
| 次の合意 | 担当者の行動と管理職の支援を分け、双方で確認したか |
条件二の記録では、担当者の「回答が来れば直せるので、届いてから相談すればよいと考えていました」という返答に注目してください。新たに分かったのは、相談を待っていた理由です。ここで管理職役が「早めに相談して」とだけ返したなら、いつ何を知らせ、管理職がどの調整を引き受けるかが残っていません。人事は最初の助言を読み返し、早期連絡の条件と、別部門への確認を管理職自身が引き受けることを加えて書き直しましょう。
次に「この管理職に、依頼と支援をどう見直すよう助言するか」へ、もう一度答えて管理職役に伝え、その言葉も残します。分かった理由を踏まえ、他の条件は変えずに対話をやり直し、担当者役にも理解した分担を返してもらいましょう。人事は初回と今回の助言を並べ、どの発言を根拠に直し、再演で何が伝わったかを確かめます。管理職役にも初回と再演の記録から、自分の支援と担当者へ求める行動の変化を示してもらってください。
相手の返事が短い、視線が合わないといった振る舞いから、意欲や誠実さを決めつけないでください。必要な仕事の理解と行動を確認し、それでも問題が残る場合は、上司や人事が正式な対応を検討しましょう。個別の労務判断を研修の役割演技で済ませることはできません。
職場では、一件の依頼で試して確かめる
受講後に「海外チームとうまく関わる」と目標を置くだけでは、行動が見えにくくなります。受講した管理職とその上司で、一件の依頼について、仕上がりの状態、担当者から相談を受ける条件、管理職が支えることを確かめる機会を選んでください。
振り返りでは、期限に間に合ったかに加え、どこで認識の違いが見つかり、何を合意し直したかを聞きましょう。職場で変化が見られた場合は、仕事の難しさや支援の変化も一緒に記録します。それによって、練習で変えた対話がどこで役立った可能性があるかを考えられますが、研修だけの効果はこの一件では判定できません。
人事は、管理職が使った依頼文と相手の返答を、次の振り返りへ持ってきてもらいましょう。「国民性が違う」という説明から、二人が何を合意し直したかへ、育成で見る対象を移せます。
管理職への助言が、文化の一般論へ戻ってしまうときは
管理職がどの依頼で困り、相手に何を変えてほしいと考えているか。人事の方は、行き違った依頼と返答を、個人を特定する情報を除いてお聞かせください。対話のどこを練習し、会社側がどの条件を整える必要があるかを、具体的な場面から考えられます。
GCIの法人向け人材育成は、担う仕事に必要な行動を、対話・演習・職場での実践と振り返りへつなげる支援です。企業向けのご相談では、現状と課題を伺い、管理職育成で扱う内容と支援の進め方を確認します。