社長がいないと決まらない会社で、残す経営判断と渡す判断を分ける

執筆者：株式会社Global Career Incubator 代表取締役CEO 井川真一

最終更新：2026年10月29日。本文・参考資料は更新日時点の情報です。

社長であるご自身が一日連絡を取れなくなったら、部門長はどの判断まで進められるでしょうか。価格の回答も、外注先への発注も、顧客へのやり直し対応も、社長の返事を待つ。そうした状態で「もっと自分で決めてほしい」と伝えても、受け手には、何を決めればよいのかが残ります。

合意した権限・予算・事業方針を超えて会社の約束や資源配分を変える判断は、定められた決裁者へ戻し、合意した条件の中で完結する判断は、その情報と実行手段を持つ責任者へ渡しましょう。 戦略判断、日常承認、例外対応という名前を付けるだけでは足りません。同じ値引きでも、採算が確認でき、既存の納期を守れる案件と、他の顧客の仕事を押しのけなければ受けられない案件では、任せられる範囲が変わるからです。

ご自身が顧客との関係を築き、難しい条件を引き受け、最後の調整をしてきたなら、確認を手放しにくいのは自然なことだと思います。その経験を軽く扱う必要はありません。ただ、注意すべき条件が社長の頭の中にしかないままでは、部門長も判断の責任を引き受けにくいでしょう。経営者の皆さんには、判断を渡すときに、何を守り、どこまで選び、どの条件なら経営へ戻すのかまで言葉にしていただきたいと思います。

本稿では、社長が2営業日後の日中に連絡を取れなくなる会社を想定し、その前に届いている六つの依頼を一件ずつ処理します。先に理想の権限表を完成させるのではなく、不在になる時刻までに、どの依頼の承認経路を変え、どの判断枠を経営に残し、誰が次の仕事を引き受けるかを決めていきます。

2営業日後の不在を起点に、六つの依頼を並べる

以下はGCIが作成した仮想例です。

法人向け販促物の企画・制作会社を想定します。今後半年の方針は、既存顧客からの定期的な制作依頼を増やすことです。個社へ専任人員を長期固定する契約は、現在の標準的な提供範囲に含めていません。

営業部長は顧客条件と見積案、制作部長は工程・外注先の手配案・品質、管理部長は案件原価と予算残額を担当しています。三者は見積書と工程表、予算資料を閲覧できます。各部長が担当範囲の判断材料を説明でき、当面の確認時間も確保できることを前提にします。ただし、価格回答と発注、例外対応は、現在すべて社長の承認を要します。

社内で既に合意している条件は、標準仕様の値引きが5％以内、値引き後の見積案件利益率が30％以上であることです。ここでいう案件利益率は、売価から外注費・材料費・見積作業時間に対応する社内費用を引いた額の、売価に対する比率です。実現した利益率とは分けて扱います。再制作は一つの不具合につき総額10万円までとし、今月の対応予備費は、他の対応に引当済みの額を差し引いて残額24万円です。金額は税抜きです。

社長は2営業日後の日中、連絡を取れない予定です。その前に、申請が届いている次の六件を材料に、部長と判断の渡し方を合意し、承認経路を切り替える準備をします。

この六件を前にした社長が、まず次のような指示を書いたとします。

値引き5％以内の価格回答は営業部長に、承認済み予算内の外注は制作部長に任せます。大きな契約や顧客トラブルは私が判断します。判断に迷う場合や、重要なお客様への対応は、念のため私へ確認してください。案件の状況は、これまでどおり共有してください。

日常の承認を減らしたいという意図は伝わります。既にある基準を使おうとしている点も、出発点としては妥当です。ただ、この指示のまま社長が不在になると、DもFも値引き率だけで営業部長が決められるように見えます。Dは採算を確かめられず、Fは他の顧客との約束を変えてしまうのに、その違いが委譲の条件へ入っていません。

Cは、予算と方法を確認できていても、「顧客トラブル」という名前だけで社長待ちになります。「重要なお客様」「念のため」という言葉も、どこまで自分で進めるかを部門長が決める助けにはなりません。迷ったことを責める前に、社長が不在になる前の指示そのものに、迷いを残していないかを確かめる必要があります。

不在前日までに、A・B・Cは承認先から実行先まで切り替える

「重要な案件は社長が決める」という分け方では、重要かどうかを社長に聞く仕事が増えてしまいます。残す理由を、案件の大きさだけでなく、会社が引き受ける約束と資源の配分から考えてみてください。

対象顧客を変える、新しい提供方法へ投資する、長期にわたって特定の顧客へ人員を固定する。こうした判断は、会社の方向や、他の仕事へ使える時間を変えます。現在の事業方針と予算を使って部門長が決められる範囲を超えるなら、経営側が引き受ける理由があります。自社の決裁規程や正式な会議体に沿って、最終的に誰が決めるかを明記しましょう。経営に残すことと、社長が一人で調査から実行まで抱えることは別です。

一方、既に選んだ方針を実行するための判断にも、会社にとって大切なものがあります。決めた品質と予算の中で外注先を選ぶ、合意した採算を保って価格を回答する。これらを担当責任者へ渡す理由は、軽い仕事だからではありません。その人が必要な情報を確かめ、決定を実行につなげられるからです。

Aは、値引き3％、見積案件利益率33％、工程変更なしという、既に合意した条件の中に収まっています。営業部長は確認済みの見積もりと工程に基づき価格を決め、顧客へ回答できます。管理部長が原価を確かめ、制作部長が工程を確かめた後に、全員が値引きの是非を承認し直す運用にはしません。

切替日には、営業部長が「3％値引き、見積案件利益率33％、工程変更なし」と、その根拠にした見積もり・工程表を判断記録へ残し、当日中に営業担当者、制作部長、管理部長へ渡します。営業担当者は顧客への回答時刻と、提示した条件に対する合意の状況を追記します。決定済みの価格と、顧客に提示済みの価格、合意済みの条件を区別できる記録にしてください。

Bも、承認済みの制作予算20万円のうち16万円を使い、案件全体でも予算内に収まり、取引済みの協力会社が品質と納期を満たせることまで確認済みです。制作部長が発注先と範囲を決め、発注担当者と管理部長へ当日中に共有します。管理部長は案件全体の予算から使用額を差し引き、発注担当者は発注、協力会社の受諾、着手の確認を記録します。社内で発注を決めたことだけを、制作が始まった証拠にはしません。未着手なら、制作部長が納期への影響を確認して次の手配を指示します。

Cは「例外対応」ですが、だから経営へ残すとは限りません。顧客との約束を回復する方法、総額、予備費、手配できる時間が揃っています。総額8万円は一つの不具合につき10万円までという範囲に収まり、今月の予備費残額24万円も確認できています。社長が不在になる前にこの範囲を正式に委譲すれば、制作部長は社長の返事を待たず、発注期限の14時までに再制作を決め、必要な発注と社内確認を進められます。

予備費を他の対応と重複して使わないよう、社長と管理部長は、引当済みの額を差し引いた残額を更新する運用も合意しておきましょう。一つの不具合の手配を分割して10万円以下に見せることは認めません。再印刷、配送、必要な社内作業を含め、今回の対応全体が範囲内かを制作部長が確認します。

Cの決定後の報告は、制作部長から社長と管理部長へ当日中に行う案です。発注額だけでなく、不具合の内容、選んだ対応、残る作業、顧客へ返した説明を残してください。完了時には、合意した仕様で納め直せたかを確かめます。報告を受けた社長が返信するまで手配を待たせるなら、事後報告にはなりません。

ここで社長が不在になる前に変えるのは、口頭の期待だけではありません。申請書や社内システムの承認先も変えます。Aの価格回答が営業部長の決定で進み、Bの発注が制作部長の決定で動くことを、実際の依頼で確かめてください。社長の返信欄が埋まるまで営業担当者が回答できない、発注担当者が手配できない、と分かった場合は、その経路を切替日に直します。

DとFは、不在中に何が揃えば通常経路へ戻せるかを先に決める

DもAと同じ3％の値引きですが、更新見積もりが未着で、見積案件利益率を確かめられません。決定者を営業部長に定めたまま、権限を使うための情報を揃える必要があります。制作部長が協力会社へ更新見積もりを求め、管理部長が採算へ反映して営業部長へ返します。

返答期限を顧客回答の前営業日までとするなら、その日は社長不在日です。制作部長は依頼時に見積もりの到着予定を確かめ、社長と営業部長は、不在に入る前に、復帰日の判断枠と顧客への回答時刻を決めておきます。復帰後では回答に間に合わないと分かった場合は、社長が不在前に、情報が揃わなければ価格提示を保留する、対象を変えて再提案する、今回の見送りを伝える、という対応の範囲を定めます。その範囲でも当日の選択が必要なら、限定した代理決裁者を置きます。

更新見積もりが届き、管理部長の再計算で30％以上の採算を確認でき、工程と品質の条件も変わっていなければ、営業部長が3％値引きの価格を決めて顧客へ回答します。Dを社長待ちへ戻す理由は解消したため、Aと同じ経路へ切り替えます。反対に、採算基準を下回ると分かった場合は、営業部長が基準内に収まる価格や提供範囲を組み直します。それでも基準外で引き受けたい理由があるなら、変えたい条件と費用を明記して、確保した社長の判断枠へ上げます。

見積もりが間に合わないと分かった時点で、営業部長は顧客へ回答時期の変更を相談します。不在日に原価も延長合意も得られなければ、未確認の費用と対応案を記録して送り、事前に定めた対応か、復帰日の判断へつなぎます。復帰時にも採算を確かめられず、顧客から延長合意も得られない場合、社長は未確認の費用を仮置きして価格を確約するのではなく、今回の価格提示を見送ると決め、営業部長が顧客へ理由を説明します。対象を変えた案で費用と工程を確認できた場合には、その案を社長が選び、営業部長が元の依頼との差を明記して再提案します。

ここで選び直す理由は、営業部長への信頼が変わったからではありません。基準を満たすと確認できたのか、基準外と判明したのか、判断に必要な情報を得られなかったのかで、会社が約束できる範囲が変わったからです。

Fは、値引き4％、見積案件利益率34％で価格基準を満たしていても、現在の工程案では既存顧客への納期が2日遅れます。他案件の約束を変える判断は、営業部長へ渡す価格決定の権限を超えています。ただし、社長へ戻す前に、制作部長が工程を組み替えられるか、営業部長が新規案件の範囲や希望納期を調整できるかを確かめる仕事は進められます。

工程と追加費用を照合した結果、既存納期を守り、通常の採算・品質条件も満たす配分案が成立した場合は、制作部長がその工程を確保し、営業部長が4％値引きの条件で回答します。他の顧客との約束を変えずに実行できるようになったため、通常の委譲範囲へ戻せます。

両立する案がない場合は、社長が、受注範囲を絞る、新規案件へ別の納期を提示する、引受けを見送る、という選択肢を比べます。既存の約束を守れる範囲で新規案件の納期を変える案を選んだなら、営業部長がその納期を顧客へ提案し、合意を得るまで元の希望納期で受注確定とはしません。社長が既存顧客の納期を変更する案を選ぶ場合も、営業部長が既存顧客と変更を合意する必要があります。制作部長は、社内の案、顧客への提案、合意後の確定工程を区別して更新してください。

Fの回答期限は、社長不在日の翌日です。営業部長は顧客への回答時刻を、社長は判断に使える時間を、不在前に確かめる案です。部門長が不在中に代案を揃え、社長が戻った後に答えられる予定を組めるなら、その順で進められます。予定を組めない、または回答期限が不在中へ早まるなら、社長は事前判断や限定した代理権を選んでください。締切が早まっただけで、営業部長へ既存納期を変える権限が自動的に加わるわけではありません。

Eは経営に残す。ただし、調査準備まで社長へ戻さない

Eは定期的な受注を増やす方針に合う可能性があります。それでも、一年間、一人分の時間を優先確保する契約を採るかは、通常の見積承認より広い判断です。金額が小さくても、長期間の専任対応を約束すれば、後から他の顧客へ時間を戻すことは難しくなります。逆に、一件の発注額が大きくても、既に承認した計画の中で条件を満たす発注なら、毎回社長が選び直す必要があるかを見直せます。金額の上限に、期間、他部門への影響、変更できる範囲を重ねてください。

営業部長が3営業日後までに顧客要望と代案を取りまとめ、制作部長が必要工数と他案件への影響を、管理部長が継続費用と採算を整理します。社長は4営業日後に判断し、5営業日後の顧客回答へつなぐ案を置けます。専任対応の費用を賄えても、一人分の時間を固定すると既存顧客への制作を引き受けられなくなると分かり、専任ではない提供案なら時間と費用を確保できると確認できた場合、社長は後者を選びます。新しい受注の機会を残しながら、既存顧客への供給を守るためです。制作部長と管理部長が確認した提供範囲を、営業部長が顧客へ返し、専任という要望には応えない部分を明示します。

反対に、必要な時間と継続費用を確保でき、他顧客への影響も会社として引き受けられると確認できた場合は、社長が新しい提供範囲への変更を判断し、各部長へ条件と理由を返します。通常の見積承認へ読み替えて渡すわけではありません。材料が期限までに揃わず、範囲を限定した案も成立しないなら、社長は確約を留保して回答時期の変更を求めるか、今回は見送るかを選び、営業部長が顧客へ回答します。情報を待ち続けるだけで、5営業日後の回答を空白にしないことです。

経営に残した判断についても、経営者は準備を現場任せにしないでください。何を比べて決めるのかと、自分が答える時点を部門長へ先に伝えましょう。判断を残す以上、その時間を確保する責任も経営側にあります。

六件を処理した後に、「判断の委譲条件票」へ共通条件を残す

ここまでのA〜Fで、社長が見ていたのは、案件名や金額だけではありません。誰が決めるか、判断に使う情報が揃っているか、どの範囲なら選べるか、条件不足のときに何を止めるか、どこから経営へ戻すか、決定後に誰へ何を渡すかです。この六つを、次の依頼でも使える形に残します。

私は、経営者と任される責任者が「判断の委譲条件票」を一緒に作ることを勧めます。仕事の名前ごとではなく、「標準仕様の見積価格を顧客へ回答する」のように、一つの決定ごとに書く方法です。

Bain & Companyの意思決定の役割に関する公式資料は、提案、必要な同意、実行、情報・意見の提供、最終決定を区別しています。意見を聞く人と、最終的に決める人を分ける考え方です。会議体で決める場合も、意見が一致しないときの決め方を先に明らかにするよう示しています。

経営者が確認したいことを、無理に減らすところから始めなくて構いません。まず、その確認が判断前に必須なのか、決定後の報告で足りるのかを分けましょう。原価や納期の成立を確かめることと、社長がその選択を好むかを確かめることは、同じではありません。部門長へ任せると言いながら、関係者全員の了解を取り、最後に社長へ念のため確認する運用を残せば、社長への説明を部門長が代行する形になり、決定権は移りません。

マサチューセッツ工科大学の情報システム研究センターは、企業のデジタル変革に関する判断権の研究資料で、共通の目的、利用できるデータ、必要なルール、実行資源を組み合わせる考え方を示しています。決裁権だけを渡しても、原価が読めず、予算を使えず、必要な人へ作業を頼めないなら、判断を実行できません。

情報を集める人と決める人が同じでも構いません。必要な確認を独立して行う仕組みがあるなら、その確認も維持してください。条件票を使って一件判断したときに、資料を取れない、計算の前提が分からない、確認する時間がないと分かったら、経営側にも整える仕事が残っています。

同じ六件への指示を、不在前の最終版へ書き直す

最初に書いた指示は、「5％以内なら営業」「予算内なら制作」「大きな契約やトラブルは社長」というものでした。同じA〜Fの情報を使い、ここまで確認した境界を反映すると、指示は次の分担まで具体化できます。

最初の指示と比べると、単に文章が詳しくなったのではありません。A/B/Cは社長不在中にも実行へ届く経路へ切り替わり、D/Fは情報が揃ったときに通常経路へ戻る条件と、揃わないときの持ち戻し先が決まり、Eは経営判断を残しながら準備と回答時点を分けられています。同じ六件のまま、誰が何を決め、何を約束してはいけないかが変わったことを確認してください。

社長は週末にAとBの記録を確認します。見たいのは、条件内で決められたかに加え、その決定が顧客回答や発注へ届き、誰かの作業待ちで止まっていないかです。Dは更新原価を確認して通常の条件を満たした場合、Fは既存納期を守れる工程と通常の条件が揃った場合に、同じ共有と事後確認へ移します。Cは当日中の報告と納め直し完了時の確認を続け、社長が判断したEやFでは、社長が各部長へ当日中に決定と理由を返します。

決定後に条件が変わったと分かった時点で、決定した部長が関係部門へ知らせ、必要な再判断へ戻します。週末の確認まで待たせません。記録上は渡せていても、合意した条件内の選択を社長の好みで差し戻していれば、現場には次回も事前確認する理由が残ります。新しい事実によって介入が必要になったときは、社長が理由と対象を示してください。判断時点で条件を外したのか、決定は妥当でも実行が止まったのか、合意した基準自体を変える必要があるのかで、直す担当と内容を選びます。

確認件数が減ったかだけで切替を終えないことも大切です。顧客への回答遅れ、手配の未完了、他案件への負担が増えていないかを、各部長の記録で見ます。条件内の判断が実行へ届いていればその範囲を続け、同じ未完了が残るなら、社長への事前承認を一律に戻す前に、引継ぎ先と期限を直しましょう。

想定外の依頼が来ても、「緊急なら現場判断」とだけ伝えないでください。期限の短さが権限の上限を消すわけではありません。先ほどのCで追加補償や別案件の遅延が必要になれば、その部分は同じ権限で確約できません。不在時の代理者を置くなら、誰に何をどこまで代わりに決めてもらうかを、社長が出発前に合意してください。代理者がいない場合でも、事実の確認、追加の約束を伴わない準備、顧客への状況説明と回答時刻の相談は進められます。

自社でこの切替を行うときは、過去の案件を教材にして後から分かった原価や顧客の反応を混ぜるより、次に社長が連絡を取れない日の前後に回答期限が来る実際の依頼を使ってください。最初に今の指示を書き、同じ情報で「誰が決めるか」「どこまで決められるか」「何が足りなければ止めるか」を部門長と照合し、同じ指示を書き直します。前後を比べる対象は、正解の文言ではなく、社長不在中にも誰が何を決めて動けるかです。

任せる範囲について、社長と部門長の理解が揃わないときは

部門長には任せているつもりなのに、実際の依頼を並べると、どれも社長へ戻ってくる。あるいは、任せたい案件ほど他部門への影響が大きく、境界を決めきれない。こうした場合は、具体的な判断依頼と、社長・部門長それぞれが考える分担をお聞かせください。きれいな権限表を完成させてから相談する必要はありません。

GCIの経営・組織コンサルティングでは、事業方針と実行条件を踏まえ、役割・権限や運営方法の設計、合意した範囲での実行・改善を支援します。貴社が意思決定と日々の運営を担えるよう、判断材料と分担を一緒に整えていきます。

初回相談では、現在の課題と支援の進め方を伺います。調査・分析・報告を伴う診断は、対象・成果物・費用の合意後に開始します。

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参考資料

資料確認日は2026年10月28日です。委譲条件票と仮想ケースは、資料を踏まえた本稿の提案です。

• Bain & Company 『RAPID® Decision Making』。2023年10月13日。意思決定に関わる役割と、決定者の明確化を参照しました。
• Nick van der Meulen 『Decision Rights Guardrails to Empower Teams and Drive Company Performance』。2020年8月20日。企業のデジタル変革を対象とする研究から、判断を支える情報・ルール・資源の関係を参照しました。
• 株式会社Global Career Incubator 「経営・組織コンサルティング」／「FY31中期経営戦略」。現行の支援範囲と、役割・権限・共有する判断基準を整える公開方針を確認しました。